投资哲学

赚钱不一定，但亏钱，往往在你决定投资时就已注定!因为你和被投资企业之间，信息是不对称的。一个很棒的尽职调查可以解决问题，但在今天，你老人家要哀求被投资企业让你投资，这事儿就难办了。不过重要信息一定会在各种接触中暴露出来。本文介绍三个步骤，帮你作出准确判断。

所谓尽职调查，就是指：由投资者(买方)、中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，目的是使投资者尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况。从投资者的角度来说，尽职调查也就是风险管理，通过实施尽职调查来补救交易双方在信息获知上的不平衡。

一般的，如果通过尽职调查，投资者发现或者明确了企业的风险点和存在的法律问题，双方便可就相关风险和义务的承担进行谈判，决定投资者在何种条件下继续进行投资或收购活动。如果通过尽职调查发现企业此前披露的信息和实际情况不符，投资者可对估值及商业条件进行调整，在严重情况下甚至会取消投资。

外资创投目前被认为竞争不过本土创投，一个原因就是，想融资的企业家们认为外资创投的投资决策太慢，尽职调查程序太繁。

一般来说，外资创投对待非初创型的企业，包括成长型和上市前企业PRE-IPO的投资，首先是要聘请全球知名的四大会计师事务所审计，这类审计机构往往被企业感觉是收费贵、周期长、审计细致、要求苛刻、不懂行业(反过来可能就是“不配合企业”)。其次，还要聘请市场调查机构或者国际咨询公司进行市场调查、行业摸底，竞争优势分析，当然还包括对管理团队、业务骨干、客户、供应商、乃至竞争对手的一通访谈调查。这类调查工作，企业又往往觉得会将核心机密全盘暴露，如果投资未成功，对企业的核心竞争力是个影响。最后根据尽职调查结果，由律师同事一通文山会海，整出几十页的合同来，光定义就有好几页，折腾死了。

但是，国内创投市场已成红海，本土创投机构的投资压力大增、侃价实力大减，决策速度奇快：统计数据显示，2010年第三季度共有71家国内企业获得私募股权投资机构的注资，比历史最高水平的2006年四季度(53家)高出34%。

曾经趾高气扬的大牌创投机构，如今有的能在见企业第一天，就拿出投资意向书，还能先打款，再做尽职调查、再谈价格和商业条款!

当然，大部分创投肯定还是希望有严谨的尽职调查，但形势比人强。例如某大型医药企业集团，2010年初牛到敢要求创投不得进行尽职调查、不得讨论价格，只能直接谈判协议和打款事宜的地步。最后在创投的哀求下，才找了一辆大客车，安排十几家投资机构在厂区转了一圈。显然，这样的尽职调查不可能通过专业创投的投资委员会(据说该企业还在融资，但高价套现的嫌疑太明显)。

一般情况下，尽职调查主要包括如下几个方面：

1、行业和市场尽职调查：看企业所在行业的前景和企业所处的地位。 2、企业运营尽职调查：看企业的产品、技术、知识产权、商业模式、核心竞争优势、管理架构、流程。

3、财务尽职调查：看企业财务数据的真实性及现金流模式，以便进行盈利预测和建立财务模型进行估值。

4、法律尽职调查：主要是判断企业上市的可行性和可能的时间表，确定投资企业的交易架构。

5、人力资源尽职调查：主要是对管理团队与企业核心竞争力的关系进行评估，对管理者的优点和不足进行评估，以及对薪酬激励体系进行评估。目的是方便未来招聘新的管理团队加盟及建立有效的管理层激励制度。

尽职调查的基本内容大同小异，但要提高质量，除了有高水准的专业中介机构的律师、会计师的配合外，创投也有自身的工作：首先是实地走访，直观判断;其次是对细节、投资逻辑的掌控；第三则是量化分析。

以下我们详细介绍这三个步骤。 步骤一：实地走访

不进行实地走访，不与相关的关键人士实地见面、有个直观印象，尽职调查工作就是水中之月。

那么，如何在走访中捕捉有价值的信息呢?

1、现场参观制造业的工厂，可以对企业生产的业务流程、生产装备的先进性、产品生产的复杂性、产品的主要成本构成，都有一个清晰的认识。这对认识

企业的行业进入壁垒和企业的竞争优势有很大帮助，并且能和企业声称的竞争优势进行一个对照。

第一家企业调查案例：某工程机械企业

例如我们考察了某工程机械企业，可以看到企业的核心部件包括发动机、液压件均为进口。企业自身的生产，仅涉及金属板材的加工、焊接部分以及各项部件的组装、喷漆。我们在现场看到，有部分产品因为核心部件没到位无法组装出厂，而核心部件要提前数月订购。

由此可推断，企业需要大量流动资金作为“预付款”来采购零部件。同时，结合产品销售要给经销商一定帐期的现实，我们对企业“流动资金”的压力有了清楚的认识，并且对企业产品的“毛利率”受钢材价格波动的影响程度，有一定的认识。

2、通过考察“作业现场”是否干净，功能分区是否明晰，零部件、产成品、半成品的摆放是否有规制等来衡量企业的实际管理水平;通过观察车间的“看板”，来了解企业生产计划是否饱满(如果只是上几个月的生产计划写在上面，就有问题了)、生产目前存在的问题(一般管理到位的企业，看板上会将最近生产上出现的问题点出，包括对相关人员的处罚、整改要求等)、企业着重要解决的难题等;通过深入企业的“仓库”，来考察企业的存货管理、感觉企业产品的销售状况等。

第二家企业调查案例：某电气企业

例如我们考察某电气企业时，在仓库里看到了若干生产日期较早的产品。企业家介绍说，是因客户方相关配套工程延误，导致无法交付。尽管如此，投资者也会对企业客户的质量、付款条件，有些担心。

3、通过在现场观察员工的年龄、来司时间、工种的科技含量、业务熟练度和工作精神状态等，可对企业的人力资源状况有个预判。

如果投资服务业行业，这种考察就更为重要。例如在考察连锁服务企业时，可以体验其服务，和服务人员交流，感觉其工作士气，了解其进入公司的过程、收入水平及对企业的满意度。这样，可以看到企业人员招聘管理的体系流程，以及它在人力资源方面的竞争力。

而在正常营业时间随机访问店面，可以看到企业的业务受市场认可的程度。并且通过观察在繁忙的工作状态下，店员服务是否井井有条，以此来考察业务流程的设计、员工的培训状况以及隐含在背后的管理水平。

4、实地走访经销商、客户、供应商。

尽管在大部分情况下，这需要并且经过了企业的安排，但我们依然可以从这些业内人士的角度，加深对行业的理解。还可以从他们与该企业的合作历史，来判断企业的运作风格和经营理念，并对企业声称的销售业绩、采购成本、回款能力等进行复核。由此对公司的商业模式(涉及到处理各利益相关者的关系)做出评价。

非常重要的是，要和他们交流对该企业未来两年业绩增长的看法。由于很多企业的销售，均依赖于核心经销商或者核心客户，他们对市场前景的看法，对企业竞争力的认识，往往是比较准确的。

当然，有些行业可能存在“原有客户需求下降、以新增客户开拓为重点”的情况。

第三家企业调查案例：某搜索软件企业

如某搜索软件企业，尽职调查人员在访问其原有客户的时候，普遍感觉企业现有软件已经满足需要，没有持续采购升级版本的意向，这和企业家的保守预测接近，这一情况影响了投资决策。但是事后观察发现，该企业家又成功地在新领域拓展了市场空间。

5、现场和企业家的交流则是重中之重。

投资就是投企业家，这里不再赘述。以往情况下，创投机构和企业家一般会打交道三四个月乃至半年，相互了解比较深，但现在，从结识、交流、谈判、尽调到投资，全部流程在激烈的市场竞争面前被空前浓缩，与企业家的有限接触非常重要，并且要精心设计。

在尽职调查过程中，存在关键人员因各种原因无法接触到的情况，应尽量争取现场见面，电话访谈无法捕捉脸部表情，深度不够，加大了虚假陈述的可能性。也发生过关键人士回避见面、蕴含巨大风险的案例。

第四家企业调查案例：某中关村三板挂牌企业

例如某中关村三板挂牌企业，处于高科技行业并有垄断性。大股东是央企，上市可能性颇大。其部分小股东的股权有意出售，价格也颇有吸引力，部分创投机构已经接手。

但在尽职调查过程中，有关疑点也呈现出来：对于企业为消除同业竞争而进行重组的计划细节(因为可能涉及注入资产的质量、定价等细节)，企业方面借口是三板挂牌企业、其信息披露接近上市公司的要求，三缄其口，董事会秘书拒绝见面交流。等到最终方案出来，原来是大股东与隶属于同一央企的竞争对手合并，以合并后的主体上市，对现有三板企业不利。

可见，如果投资者在激烈的同行竞争面前放弃尽职调查原则，仅凭已有信息决策，损失可能是巨大的。

第五家企业调查案例：某医药企业

又例如在对某医药企业进行尽职调查时发现：对于创投机构提交的资料清单，企业准备齐全，但是在外部人员的访谈方面，企业并不配合。调查人员提出对包括销售总监、核心药品的经销商、大客户经销商、核心的研发协作单位等在内的访谈要求，企业均没有安排。

在与管理团队人员访谈中，调查人员发现团队人员能力和素质一般，只是做个简单的执行而已，并且长期以来都是拿较低的工资，似乎和财务报表及其他资料体现出的良好指标对不上。最后发现企业涉嫌财务造假，经营业绩被大大高估。

显然认真对待尽职调查，不走形式和过场是核心。 步骤二：对细节、投资逻辑的掌控

对细节、投资逻辑的掌控，则需要尽职调查人员的责任心和敏锐度。 1、细节上的一致。

不同的人员对信息的掌握和认识不同，会出现细节事实认识上的不一致。这种差异允许存在，但有时候则会出现不应该的差异，这些疑点应进行更深度的挖掘。

还是上面那家医药企业，尽职调查人员在访谈中发现了较多细节不一致的方面，例如：1)关于基层销售人员有无固定工资的问题，财务部经理和区域经理的说法完全相反；2)关于某类新药等级问题，有人说是二级、有人说是六级，而实

际上该新药并没有拿到新药等级证书;3)关于一级经销商和二级经销商的分类问题，各方说法也不一致。

对于第二个问题，可能会存在信息掌握不准确的问题，但是对于第一和第三个问题，则是不该出现的细节错误，这导致了项目人员对企业诚信的担心。

2、投资逻辑的掌控。

除了细节上的一致外，在访谈诸多相关人士、走访诸多关键场所、查阅诸多资料信息时，我们实际是在搭建一棵巨大的“投资逻辑树”或叫“投资逻辑拼图”。所有接触的信息，都应在逻辑树上合理协调地显现出来。如出现明显的不协调，则需深度挖掘和重点关注。

第六家企业调查案例：某网上家具销售企业

例如在对某网上家具销售企业的尽职调查中，调查人员发现：该企业对家装市场提供设计、施工、家具一站式服务，借助软件系统和网站运营，节约家具实体店的投入成本。

又借助家具销售带来的利润，为消费者补贴装修支出，以迅速形成客户群。同时还通过设计师的利益趋使，实现对家具的大量采购。再通过和家具厂商的折扣关系，形成家具的销售利润。

企业在长江三角洲地区开设了诸多新分店，并且提出了雄心勃勃的业绩增长目标。

但该企业的市场可能比较狭窄。在和该企业的店长及设计师的交流中了解到：企业最佳的客户市场，其实是那些无家具、无装修的毛坯房业主，这些客户不仅要对设计师有较好的信任感，还会选择企业进行装修，并愿意在网上购买家具。满足这些条件的客户就不多了。

而且，在企业预计的“单店销售额”中，有较大部分来自于竞争激烈的房地产商的精装修房市场(这是要拼资金实力的)，但这部分市场的家具销量极少。这样我们对它预计的单店销售额和利润率，就有较大疑虑。

第七家企业调查案例：某民用爆破企业

又如民用爆破企业，盈利能力尚佳。调查人员发现：该企业所在的区域市场，需求非常强劲，但企业曾经因为实际产量超过国家核定的产能，而被国家相关部门处罚(还有再次产量超标的嫌疑).

但生产炸药的复杂度，并不比生产一般化工品和药品高多少(尽管有一定的防爆安全要求)，固定资产投资规模也不高。即使是代表未来民爆产业发展方向的新产品，实质上也只是混料搅拌的工序不同。而竞争对手的门槛，主要是地方及运输成本。

其行业壁垒，主要是国家核发的“生产许可”。如果国家不批准相应的产能，企业的业绩增长就受到。但如果企业多次涉嫌实际产量超标，生产资质就可能受到影响，风险就会比较突出。 步骤三：量化分析

有了现场考察，有了细节的核对和投资逻辑上的把握，再下一步就是量化分析了。这一步主要是对企业过去业绩和经营目标进行复核，判断历史数据的准确性和未来预测的可靠性，为最终的估值奠定基础。

例如上面提到的“网上家具销售企业”，调查人员测算比较了2007年同类企业的“单位面积的平均销售收入”，其中红星美凯隆为4200元/平米，伊利诺伊是6700元/平米，居然之家为1.2万元/平米，曲美家具为1.4万元/平米。而该网上家具销售企业运营历史最长久、业绩最好的店，则为8300元/平米。而在其盈利预测中，“单店平均年销售目标”所对应的则是1.93万元/平米，这显然大大超过了行业领先水平，可靠性不高。

第八家企业调查案例：某化工企业

又如某化工企业，采取“顺酐法”生产BDO(二羟基丁烷)产品，它有较好的区位优势，拥有该区域内唯一的化工品港口，并在该港口发展沿海型石化工业。

但调查人员发现：不同工艺路线生产BDO的成本差异较大。而在国内，用“电石法”生产的成本，每吨要比“顺酐法”低3000—4000元(主要是由原材料电石与顺酐的价格差所致)。这令人怀疑，竞争对手的低成本，能完全覆盖该企业的区位优势。加上中国整体的BDO产能扩张迅速，可能导致该企业预计的销售目标或利润率无法实现。

由此可见，即使投资逻辑没有问题，但是如果在量化分析中，发现了明显的目标市场与销售收入目标的不匹配，销售目标、成本与行业领导者(尽管商业模式不同)的可比数据的不匹配，都会导致企业预测业绩及要求的估值，与合理预

期的业绩及相应估值的不匹配。最终可能会否定企业的商业模式，调整甚至取消投资。

投资企业要看4个M

大家好!我自己是一只老海归，之前在华尔街做投行，98、99年在美国有非常大的互联网泡沫，波及到了全球，我当时在华尔街帮着吹泡泡的其中的一个人，当时我在一家非常有名的投行，后来消失了，这家投行被兼并重组了，当时我做两个领域，一个是TMT、另外一个领域是金融服务。我现在所做的早期投资的工作和这两个领域非常的相关。另一个早期投资相关的领域是教育培训，这个领域我和他的情节是从94年开始，那个时候我是新东方的一位老师，那个时候我还是北大的学生，所以我是新东方的第一位学生老师，当时是俞老师刚刚创业不久，急需人才，所以把标准降低了，给我们一个成为名师的机会，那个时候就有教育市场化的感觉。今天在我们投资的领域里，教育培训也是非常重要的一个领域。

还有一个领域我们非常关注的是和人力资源管理服务相关的，我想问在座的企业家、创业者朋友最缺的是什么，大家可能会说最缺的是钱，问10个企业家、9.5个都会这样回答。如果再问一句，你们真正缺的是什么，你可能会说是人，每天花得最多的时间是不是在人方面呢?我想是的。有哪些合适的人才能够招募进自己的团队，和自己一起做事业，把团队成员的积极性和主动性调动起来，这是我周围的企业家和创业者花得最多时间考虑的问题。人才问题是最关键的，这就是为什么我自己对人力资源管理服务这个行当也非常的有感情，做了很多的事情。

2000年回国之后，在教育培训领域有一个例子，我们是达内公司早期的投资人，现在这家公司是中国最早的高端IT人才培训机构，在全国有几十家培训中心，每年几万名大学生成为合格的软件工程师，这样的企业在几年之前从一个小办公室开始做起来的。在互联网无线领域，过去我们投资的企业包括校内网，现在成为了人人网，当时是一帮清华的兄弟，就在我们家楼上工作，几班倒的做

一个网站，我发现非常疯狂的一群人，了解了之后说是在抄袭美国的一家脸谱的网站，因为也有清华的渊源，所以也参与到了校内网早期成长的过程之中。

还有一家企业是做移动信息化的，易美软通，做无线领域的应该有所了解，是中国最大的做移动信息化解决方案的提供商，当时是我一个同事介绍我去看一看，刚刚回国的时候加入的是亚信公司做战略并购方面的工作，他说在赛迪大厦，赛迪大厦是一个很高档的大厦，我想早期的企业会在赛迪大厦吗，去了以后才了解到是在赛迪大厦的配楼，发现连电梯都没有，就是一层一层走上去，推门一看就是七八个人在民居里面，我说这是对的。

在电信媒体、高科技领域还投资了一家企业叫敦煌网，类似这样的企业在互联网无线领域。在人力资源管理服务领域有一家企业叫易才，这是中国最大的做人力资源外包解决方案的提供商，做人事代理、派遣、人才租赁这方面的工作。在座的企业家全国有多个网点需要有综合的人力资源解决方案提供商，你可能就会想这些问题了。我们当时投资易才的时候很小，全国的同事也就是不到百人，服务的员工数也不到一万人，现在已经是几十万人在中国给企业和员工提供综合的人力资源外包服务。

我举这些例子，主要是和大家分享我们都是在企业早期的时候就进入，看好他所在的领域，看好企业的主要负责人、发起人、CEO的远见卓识和建团坚韧不拔、克服困难的精神和能力。一路走下来，我们是长线的投资者，我们和机构不一样，我们没有退出的压力，一直愿意和创业者做企业，你愿意做得多大我们就做多大，而且愿意帮你做得更大。

大家会说你主要看重企业的哪些方面呢?我讲过3M理论，看市场(market)、看模式(mode)、看团队(man)。因为我们有钱(money)，当你具有了其他的三个M，四个M就凑齐了。

第一、市场。其实从市场的角度来讲，如果是我们特别了解的那些市场，我们的嗅觉是比较灵敏的，你一说是做什么事的，我们就会有一定的反馈。如果你做的不在这个领域，如果超越了这些领域也帮不上太大的忙，理解企业家非常棒的行业定位和机遇也不是能够特别的直接。例如十个亿是非常小的市场，几千个亿就令人比较激动一些，如果十个亿你有20%的市场份额就是两个亿，你能做多大呢?一个企业的市场很大，你解决了一个非常大的经济问题、社会问题，你

在解决问题的过程中创造了价值，有多少的价值是留给了你呢?有多少的价值是留给你所在的企业呢?你可能帮助社会做了很多事，但是你有没有把客户粘住，有没有通过一个比较好方式来解决这些问题。你是类似于做一个项目，还是长期的把软件租给客户，你每年收租金，你做的事都是差不多的。开发了一个软件，然后把软件卖给客户，然后每年提供维护。其实你的获利就非常不一样，你跟客户的粘性也非常不一样，你把软件都卖给他了，和他也没有什么关系。但是每年租用的方式就非常的好，不同的商业模式给你的企业是同样的问题解决，但是带来的回报是不一样的。当年中国移动请亚信开发一个特别新的应用，这个应用就叫短信，运营商就说我们共同开发，我们合作运营，每条短信给你一分钱，亚信说这个不行，一条短信一分钱，其实这就是商业模式的不同，你做的事都一样。

第二、商业模式。另外一个例子就是我之前总用的新东方的例子，新东方当时托福、GRE培训那么大，我对俞老师说你的商业模式还是也问题的，一个学生就收一次费，他上完了GRE之后就出国了，当然你说很多人无法出国，那个不会上第二次了，你开发一个学员费了老大的劲其实你只收了一次费，这个是也问题的，要一鱼几吃，吃一辈子，现在俞老师就是这么干的，从小是泡泡英语，到了中学学新概念、大学考四六级、之后考托福，万一无法出国，你到了一家外企还要培训精英英语，过了几年生小孩了，你小孩开始学泡泡了，一次把你获取了，一辈子要吃你，当然他一定要给你提供非常好的服务，他既然获得了服务你的机会，他就要持续的把你贴住，给你长线的服务，大家谈到商业模式时就要想怎么样和自己的客户建立长期的、粘性的、不可替代的服务。现在竞争这么激烈，任何一个场合都是一万个人做同样的事，为什么选你呢?好不容易选了你一次，为什么会继续选你呢?这些问题都是在商业模式的设计和创新之中能够有很多的文章可做。

第三、团队。我看你这个团队，除了和你聊以外，还打打电话，看看你以前的老师、同学是怎么评价你，而且我们对这个圈也是比较熟悉，所以一两个电话就能够不离十，当然我们也有很多做得比较过分，我们这个圈里面也有机构投资人，投一个创业者时需要面试她的老公、面试他的太太，当然这个不叫面试，可以约他们吃个饭。我们对这样的人的了解是和他一起工作，在工作中去看到底这个企业家是什么样的风格，对人、对事，因为这个是装不出来的，你跟他谈的

第一次、第二次可能会有点把自己装起来，你想他如果是一个非常大的市场机遇、一片蓝海，同时又能够被客户粘住，使企业长期的获益，这个领军人物特别的优秀，这是一个很好的企业，我们非常愿意去帮助大家，主要是解决早期企业缺什么补什么的问题。问企业家和创业者最缺什么，第一个答案肯定是缺钱。拿了钱之后，他就跟你说，其实我也缺人，你不用他跟你说，你看了之后你就知道了。缺人你就得帮他招人，我们也帮助企业去招人，一开始是我帮着去招人，因为圈里面有一些人脉，我们的同事也帮着一起去招人，这些都是早期投资的兴趣爱好，所以也有一系列的团队、机制、体系来做这个事，和寻常的天使相对情绪化、冲动型的还不太一样，大家感受到的是比较有层次、以体系的。

现在我们如何招人呢?我们有一个增值服务的团队，这个团队做的事就是我们投资一家企业之后，他就到企业里去与企业家聊，你到底需要什么样的人，你告诉我你的想法，同时他把他的想法与你碰撞之后，他帮你一起去招人，这方面是做得非常不错的，近期我们有三家企业，其中的一家在很短的时间，财务的负责人和人力资源的负责人就都帮助到位了。另外一家企业就更神奇了，因为我们增值服务的同事之前是来自于人力资源方面的企业，甚至帮助很多业务方面的人才都能够招到，例如说负责销售的、负责市场的、负责产品线的，不仅仅是财务、人力资源这种相对职能性的部门，一些业务部门也帮，一共大概有五六位，也包括MBA的同学，因为这一块也是非常重要的，MBA的同学更多的是综合管理型的，帮助企业引进一些时MBA同学，也有很大的帮助。所以我们给另外一家企业引进了业务方面的负责人，近期也在帮着他找财务方面的负责人，企业家觉得收益颇多，在人才方面是很头痛的。

我们投资之后给企业提供培训，培训也是非常重要的。对于提升早期团队成员的满意度、凝聚力也都非常重要的。因为很多早期的企业都是边学边干的，没有什么特别成体系的培训，稍微教点东西，下面的同事就觉得特开心。其中早期高成长企业的主要负责人也特别需要培训，所以现在开的几门培训课：

第一、品牌面试官，我们不能光给人家鱼，也要告诉人家怎么打鱼，他自己需要懂到底怎么获取人才，所以金牌面试官就是帮助他们怎么样吸引人才、找到人才。

第二、成长型企业的财务体系和团队构建，发展到一定的阶段，财务方面如何建团队、如何构建体系也很重要的，不能总是一本糊涂帐，特别是引进了一些投资人，不光是自己的事，大家亲兄弟明算帐。

第三、成长型企业的员工管理，在企业里面建问题。

我们花时间和企业家在一起探讨，给他们很多在商业模式这方面的建议，你应该怎么样以不同的视角看待这个行业，商业模式应该怎么样去调整等等，从一鱼一吃到一鱼几吃的做法。同时行业之间的资源能够帮助早期的企业打开门和窗，和行业内的大动物建立早期合作的机会。

我想与大家分享的是我们是如何看企业的，如何判断这家企业是一个好企业。其实这些大家自己也可以判断，有企业家经常问我这个企业到底值多少钱，我们这个企业到底有没有未来，我这个企业到底如何在竞争中脱颖而出呢?你所做的企业是不是一个好企业，你用什么样的标准去衡量呢?我觉得就用刚才的3M、4M的标准去衡量将会有很好的感受。投资人去看企业大抵也都是这些标准。我们投企业怎么投，我们不像机构投资人，类似特复杂的，还去做一些重组，我们就是很直接、很友好的作为合作伙伴，甚至还没有工商变更就把钱给你了。在做的过程中你又说没钱了，又借一笔，机构投资人相对就非常的正规，一定要白纸黑字的写一些东西，我们也要写一些，但是一两页纸就可以了。对于创业者的精神、企业家的品格是非常的尊重，当然这个也是很大的责任，你今后互动的过程中一定要超越合作伙伴的期待，大家的合作就会非常的默契。我们在投的过程中也是比较的灵活，而且今后能够时时的帮助到企业。

投后能够做哪些事?希望能够解决企业最需要的问题，企业除了钱之外就是团队建设问题、战略发展方向、商业模式问题，和行业主要的领先机构建立合作伙伴关系的问题，这些问题我们都能够助大家一臂之力。

清华大学举行这样的活动，的确是给中国创业者的教育开先河，因为创业者的教育你不能期待IBG去做，如果他们大部分的时间做这个事，LP也不会把钱给他，他们主要是发现顶级企业，主要的精力应该是教育已经投了之后的企业。你很难期待个人天使做这方面的事，因为天使本来就是一个兴趣，个人也不一定都上升到方的层面，这就需要有顶级的教育机构能够去做。其实在国外创业

者教育是一个非常大的领域，而且也有很好的理论和实践，在中国刚刚开始，所以我觉得非常的有意义。我自己也是多次的参与到训练营的分享过程之中。

我自己亲身经历早期和创业者互动的例子，上次有一位深圳的企业家联系到我，他说在训练营上感觉讲得非常好，我们很需要资金，正好他是我们一个比较熟悉的领域，我说我们可以更多的了解一下，当时在课上也有一定的印象。了解之后也都不离十，大致符合三个M，我说请企业家再深入的去聊一聊，在聊的过程中，我说我们的合作可以不可以，他经过一番思考之后说可以。他回去之后又想了想，同时他也有其他的机会，好像还有一些条款方面更好一些，他有点犹豫，说实在对不起，当时着急了，我说这个没问题，这个一定要自己想清楚，你有很充分的时间想清楚。当时另外一个机会是说要分两次投，我说你充分了解之后去做一个决定，过了一段时间之后，这位投资者对于早期企业的要求上，对于创业团队的尊重上，条款、资金的提供上遇到了一些困难，大家有理念上的不一致，希望和我重新的探讨，后来又进行了探讨。过了一段时间之后又开始起草文件，说在这个过程中团队成员有一些不同的想法，问我们增值在什么地方，能不能给企业直接带来客户，我说直接带来客户可能不太容易，虽然说我们对行业懂，但是不是说什么细分领域都能给你带来客户，我说可以帮助你找到给你带来客户的人，例如我们通过行业之中帮你去招募、通过猎头等等。他说如果通过猎头，通过你们找猎头和通过我自己找猎头有什么不同之处呢?我说我们和猎头合作了十年，你可能只和猎头合作过十天，猎头也是双刃剑，你要能够和猎头合作得非常好，其实是可以叫多赢，如果合作得不好，他很快会猎你公司的人，这都是市场行为。我当时记得很清楚，我说是这样的，我们了解也比较有限，这些电话的另一方就是我们投过的这些企业的CEO，你去问他和唐宁这帮人处得怎么样，最后我很惊讶的是他没有打过这些电话。在大家帮助企业引进资源时，还是要充分的了解未来你的合作伙伴引进的是什么样的人，他找你要电话，各种朋友的电话，了解你是什么脾气的，之前犯过什么错，你也可以找他要电话，之前你投的那些企业的创业者都感受如何，我觉得这是很正当的，完全可以做的事。毕竟早期投资并不是说像很多机构投资人非常的广而告之的这种。其实在美国这种机构投资人也是很低调的，只是在中国做成了娱乐化。在美国其实不是这样的，美国的机构投资人没有这样的娱乐化、大众化。在中国就是一个个案的现象。到

底怎么样去做、是什么样的思路、什么样的风格还是要有非常好的了解，之后特别看重的应该是除了钱之外还能给你带来什么，因为你早期引进资源都是要和你一起创业的，不是一个外人，而是你只有家里面的一分子，我们讲家和万事兴，你自己外面打仗，每天要面临非常多的挑战，你最重要的就是要有一个和美的家庭，回来之后至少能给你点精神鼓励，如果他是兵法高手，能够指点你一二就是更好不过了，大家还是要有备而来，你在决策的时候要了解很多的实际情况，然后再去选择自己好的合作伙伴。一旦选择了之后，还是要去磨合，毕竟风格都不一样。创业者都是非常的自信，当然这个一定是需要的，你得告诉别人自己做的事是天底下最来劲的，但是你得告诉自己某些人做的事比你自己是来劲一点的，你在这个过程中还是要非常的开阔，心胸要开阔、思路要开阔，兼听则明。谢谢!

快投手朱啸虎：一个风投门外汉的成功蜕变

一个风投门外汉，如何在四年半时间晋级资本快手? “就是他了!”

2010年夏，北京香格里拉饭店，金沙江创投合伙人朱啸虎与同事Richard(林仁俊)一起见拉手网创始人吴波。谈了一小时，朱啸虎和同事达成如上默契。

三周内，金沙江450万美元到了创立仅几个月的拉手网账户上;一年后，私募估值超过10亿美元的拉手网启动IPO。

“朱啸虎绝对是虎将，动作很快，敢打敢冲。”吴波说道。吴波和他的拉手网同样以“快”著称。“决策快”，是朱啸虎投资的所有企业的共同感，他所投企业还包括百姓网、兰亭集势、梦芭莎、佳品网、大智慧、汇通天下、点心等一长串名单。

朱啸虎深度参与投资的企业，大多是细分领域数一数二的公司，其中电商占据半壁江山，它们的公众知名度，比朱啸虎本人要高。

朱承认，刚开始做投资时，互联网圈的创业者对他以及金沙江比较陌生。这也难怪，4年半以前，他还是个默默无闻的创业者，离互联网行业也比较远，算是风投门外汉。

如今，他俨然成为互联网投资圈的新星。其实，在朱啸虎之前，有不少VC差不多十余年前就在互联网行当淘金。但资本圈子是个长江后浪推前浪的行当，能否成功，很大程度上取决于是否抓住了新一波浪潮的机会。实业家变身投资家的故事，每天都在上演。但像朱啸虎这样年轻的资本猎手，究竟是如何炼成的?

失与得

朱啸虎出生于上海一个知识分子家庭，父亲是大学教师。他外表文雅，语速极快，逻辑严谨，极其简洁，往往直奔问题核心，绝无废话。他对琐碎的问题兴趣不大。当问他小时候有过什么梦想时，他反问：“这跟现在有什么关系?”

朱的履历很简单，大学毕业后加入麦肯锡做咨询顾问。两年后的2000年，深受第一波互联网浪潮感染，在财富效应刺激下的他和麦肯锡的同事，以及客户平安保险的一位员工，联手创立易保网络，参照美国样板，在网上卖保险。“新经济太火了，一个域名公司也能IPO。”他甚至一度“梦想做两三年就退休”，但是，“现实却很残酷。”朱叹道。

半年后，泡沫破灭，为求生存，易保网络转型做软件。对第一次网络创业，朱反思，做得太早了，而且，“船大难掉头，有一千号人要养活，转型做B2C不现实。”

2007年初，Sonny(伍申俊)找到了朱啸虎，邀请他加盟。Sonny是金沙江创投创始人，聪明、激情，有豪放派诗人特质。他曾留学海外，就读于名校。回国后负责北电网络在中国的战略投资。他曾和北电网络的同事潘晓峰创立过亚洲无线，2004年底又和美国硅谷的伙伴Richard共同创立金沙江创投。—金沙江位于长江的上游，寓意是专注投资早期项目。

金沙江创投的成立是个标志事件。它之前，中国的美元VC是清一色的金融背景的海归;它之后，邓锋、朱敏、沈南鹏这些通过创业成为亿万富翁的海归都转身做了VC。朱啸虎之前，应邀加盟金沙江创投的还有丁健及潘晓峰。创过业，是进入金沙江创投的门槛之一。

“做VC是巧合，创业时没想到要做VC。”朱说。接到Sonny邀请时，朱负责易保网络的海外市场。由于厌倦了单调重复的工作，这个典型的理科男成了金沙江创投最年轻的合伙人，这一年他33岁。

尽管创业失利，互联网却成了他内心的一个情结。于是他选择了互联网的投资大方向。“有机会做投资，重新来看互联网，挺好。”7年后，朱要再圆互联网淘金梦。而这也是金沙江创投寄予厚望的领域。“互联网是一个性的高增长板块，我们坚信伟大的无线互联网公司将从中国崛起。”Sonny说。

对于自己得以做互联网投资，朱啸虎说是因为大家彼此熟悉、互相信任。Sonny和朱1997年就认识，那会儿朱啸虎在北电网络实习，是Sonny的助手，此后两人一直保持联系。“很敬佩朱啸虎的才华和投资理念。”Sonny说，朱很具备VC的潜质，“深入理解产业趋势，理解创业的甜酸苦辣，愿意承担失败。”

创业时，朱啸虎就提出一个3S理论：“市场容量要大;商业模式具有可扩展性，规模效应明显;有竞争壁垒，有可持续性发展空间。”不过，易保网络并不符合3S，但3S理论却意外成了朱啸虎的投资原则。

这种由兴趣出发的选择，倒踩准了点。2007年正是上一轮互联网浪潮结束时，Web2.0泡沫破灭，新一轮浪潮还看不清，处于低谷寒冬期。如果高潮进入，就很难再投到合适的项目。那会儿，朱啸虎的同行并不多。

“我们来了，他们跑了。”Sonny对《中国企业家》说，他们大多转身关注传统领域和成长期投资，忙着去摘成熟果子了。

找到北

“每个礼拜，都要跟行业里面各种各样的人吃饭聊聊。”朱说着他的转型生活。 跟很多同行不一样，金沙江创投没有投资经理、投资总监、投资副总等级别。除了做财务调查、法律调查的专业人员外，做投资的就是董事总经理和合伙人，当然不能坐等汇报，得亲自到一线看项目。

朱啸虎家在上海，一周飞北京一天，有时会去广州、深圳出差，其它地方基本不去。这完全不同于典型VC工作方式，他们通常是忙碌的“空中飞人”。这也不同于朱啸虎以前的创业生涯，那时他非常专注于自己分内的事，整天到处飞，忙于拓展国际市场，没时间关注外面的世界。

面对互联网的花花世界，朱延续了专注风格。“互联网细分领域非常多，关键是你要想清楚对哪个领域感兴趣。”一旦圈定领域，朱发现，圈子其实很小，也比较容易扎下去，进入了圈子，就什么都能知道。

金沙江创投每个董事总经理和合伙人都有自己专注的细分方向。Sonny本人最关注的是LED、半导体等领域，他给朱啸虎打开了VC的大门;而按这个行业老人带新人的“学徒制”惯例，将朱引进门内的导师主要是Richard。Richard长相英俊，曾在美国参与创办过三家互联网软件公司，负责金沙江创投的硅谷办事处，经常来中国看项目。朱啸虎和他共同投资了很多项目。

“Richard在美国，看到新鲜东西会快一些，我在本地有很多的关系、各种门路。这样配合还比较默契。”这种碰撞，让他们既能借鉴美国，同时又不盲信。“美国很多东西很创新，我们要看在中国是否适合、是否足够大?如果确实很适合，潜力又很大，我们就会主动去看。”

此外，金沙江创投每个季度都会开一次内部的策略会议，讨论未来几年大方向应该是什么?“我们特意不让自己那么忙，更多的是花时间来想、来分析，到底什么是大的机会。一天到晚出差，全部看细节，肯定会迷失大方向。”朱啸虎说。

最早，互联网广告是金沙江创投的方向。朱啸虎参与投资的第一个项目百姓网—一家网络分类广告公司。百姓网最初名字叫客齐集，由微软前员工王建硕创立，后来到了eBay旗下。2007年初，朱啸虎找到王建硕说,“如果你想从eBay出来，我们可以帮助你。”当时管理团队还没这个想法。半年后，eBay想从中国撤出，金沙江创投占据了先机。

除了百姓网，金沙江创投还投资了易传媒、亿赞普、精硕科技等诸多网络广告公司。不投互为竞争对手的企业，是金沙江创投的原则。网络广告市场足够大、足够细分，可以容纳多家公司。百姓网是C2C广告，目标就是赚消费者的钱;易传媒做的是联合利华、宝马、宝洁这种大广告客户;亿赞普卖点在于获得用户数据，做精准的广告投放。

在网络广告之后，金沙江创投又确立了电商的大方向，时间是2008年，恰逢经济危机，电商一下火起来。在这之前，朱啸虎跟踪电商圈近一年，他来金沙江创投之初就开始参加派代组织的各种活动，派代是一个汇聚电商创业圈的平台。“春江水暖鸭先知”，朱啸虎说，“你必须掌握一手信息，如果要等下面的人把现象总结出来，你再判断，肯定为时已晚。”

跟SNS模仿美国不同，中国电商行情其实跟美国差异较大。朱啸虎比较过两者的不同，他总结了三点：中国有充裕的生产能力，只要找到客户，就有人帮

你做OEM;中国线下品牌薄弱;中国消费者对价格更敏感。他认为中国电商机会要比美国大得多，他预言，今后5年，将是中国电商上市潮，上市公司超过10家。“电商是一个比较安全、市场足够大的一个领域。”

朱啸虎投的第一个电商项目是兰亭集势。朱从不同渠道听说了这家公司，但创始人郭去疾是出了名的低调。最终，李开复牵线搭桥，才得以投成。类似李开复这种人脉资源，金沙江创投是有意经营的。“创业的人在哪里?有一批是腾讯、百度、Google出来的。”朱啸虎说，“这几个大互联网公司的中层我们都搞好关系。”巧的是，Richard跟郭去疾还是斯坦福大学的MBA校友，郭听过Richard的演讲。Richard隔几个月就会到大学做演讲，讲讲风险投资、互联网趋势—大学生也是创业者的发源地。

“我的工作就是看什么方向有意思，看创业的人从哪里来?两头都得忙。”瞧，VC入门时，朱啸虎的思路就很清晰。

为什么能快?

相对于竞争惨烈的成长期项目，早期项目是块价值洼地。“不是卖方市场，也不是买方市场，基本比较平等，我们看中的，很少被拒绝。”朱啸虎说。

拿电商领域来说，金沙江创投进入电商的时间点，比市场早3-6个月以上。朱啸虎分析，电商圈活跃的VC，比金沙江创投进入早的是联创策源，进入更晚的是挚信资本。此外，红杉中国、IDG、软银赛富等等也投电商—它们的规模更大、牌子更响。

朱啸虎是怎么击败潜在对手的?朱啸虎总结说，早期项目大多是嗷嗷待哺，“看准机会后，最怕的是犹豫。可能有人犹豫了一下，我们就抓住了。”在金沙江创投之前，IDG、红杉等大基金都见过兰亭集势，由于金融危机，都在谨慎观望，最终错失。

拉手网的吴波在见朱啸虎前后，也接触了好几家VC。“关键是金沙江创投决策快，钱马上到账。”吴波说。

但朱不同意说他的制胜之道仅仅是快和胆大，“关键是为什么能快?” 其实，正式谈每个项目之前，金沙江创投内部已有明确投资方向，对商业模式也有预判，甚至还讨论了企业成功的关键要素。这些敲定后，才有目的地看团队，“对号入座，团队符合条件了，决策就快了。”

在北京长城饭店，第一次跟郭去疾吃晚饭聊天时，朱啸虎和Richard是有备而来。这之前，朱已做了不少功课。他从朋友那了解到eBay中国的电子商务发展很快，知道有很多做生意的电商闷声发大财，“市场无限大，eBay已证明了商业模式的可行。

池宇峰：创业者不必事事撞南墙

在创立完美时空之前，池宇峰卖过硬件、做过软件，但没有一个比得上后来的网游赚钱。他认为，“行业决定一切”，创业者就怕入错行。当然，如何摆平股东和团队也很重要。

我有很多自己亲身的经历，因为我在学校的时候也创业过几次，但是幸运的是每次都挣点儿小钱，那个时候主要是为了锻炼自己。毕业之后主要有几个经历，我最先是在深圳卖电脑，当时是在电子市场。我发现这个行业在那个年代有一些特点：你想价格便宜而且具有竞争力就只能卖假货，但是卖假货质量又得不到保证。其实那个时候走私货很多，计算机配件重新打磨的非常多。当时赚钱心里非常矛盾，你到底是要良心还是要钱？有的时候你经常在两者中徘徊。当时我的原则就是客户来的时候我先说你要质量还是要低价格，如果你要质量我告诉你这是真货，如果你真不信，你就想要便宜的，我卖你便宜的。

男怕入错行

当时确实挣了第一桶金，但是这个行业是无法发展成国际性、世界性企业的。当时就我们几个同学一起创业，后来我就跑回到北京，我说得换一换，否则的话在那儿坚持会有问题。但是其实也不一定，那个时候联想1+1电脑还没开始呢，那是1994年。过了一两年，联想1+1的电脑才开始，也许当时我们做品牌电脑，说不定会发展得更大，所以到底是要坚持还是要放弃，有时候是一件很矛盾的事情。

从1996年开始我们就做洪恩软件，那个时候软件是朝阳产业。因为卖电脑时了解很多电脑用户方面的需求，所以我们做的第一款软件叫《开天辟地》,是一款学电脑的软件，现在年轻一代不太知道，那个时候这个软件销量很大，当然主要是盗版，99%都是盗版，那些卖兼容机的电脑经销商基本都随手会带一个盗版的《开天辟地》，因为用户看了光盘之后，可以减少很多骚扰销售商的麻烦。

后来我们又做了英语教育软件，包括儿童教育，像什么GOGO学英语、Hello Teddy，现在还在电视台播。而且我们当时做的很多教材，到现在都是全中国幼儿园体系里英语正版教材销量最大的。我们觉得还是挺荣幸，比人教社的销量大。因为幼儿园喜欢活泼，所以我们的教材是有书、有光盘、有软件，还有玩具，然后还有网络，其实幼儿园体系特别喜欢这种多媒体教材。

到了1997年，公司的一些技术人员觉得做教育软件可能技术含量低，他们想做点高技术含量的，不然他们就离开公司了。当时是为了留住人才，我说你们想干什么？他们说做游戏吧！搞计算机的都喜欢游戏，我说“行,那就做游戏”，所以从1997年开始做游戏，他们上来就做3D。那时候中国的电脑还跑不起来，但是他们有一种愿望想追求很高的技术。

所以在1998年我们就推出了全中国第一款自主研发的3D游戏，那是一个即时战略游戏，之后又推出了四五款，出口还不错，当时出口到韩国、美国，一般在国外基本上还是正版率很高，盗版很少，但在中国就很难挣钱，所以这个工作室一直是维持着，挣不到什么钱。

从1997年干到2004年，他们干了7年都一直在做单机游戏。到了2004年，这个时候网络游戏已经很火爆了，游戏这个工作组是出去做，我就没怎么参与。直到2004年，他们说没钱了，钱花光了，可能要解散了。我说：“别解散，我认为你们是全中国做游戏最厉害的一支团队。”那个时候国内做3D游戏的还很少。我说现在网络游戏不是很火吗？你们为什么不去看看？他们说网络游戏是什么我们不太了解。你知道有时候技术人员对市场的敏感性是不够的。

然后在2004年，我说咱们开始做网游，我后来研究了一段时间，就是自己去玩，我发现网游还是可以挣钱的，因为它基本上没有盗版。我经常对他们这么说：只要中国原创的游戏研发组织还有一个能活下来，我觉得应该就是你们，所以不要怕，那个时候其实网易已经挣了很多钱了。

就这样这个组等于从做单机游戏转到了做网游，一下子就成为了中国的原创力量，可以说是最强的一支，直到一两年前，可能这个队伍几乎是国内惟一做3D网游的，而且能够做成比较大的队伍，到现在为止应该也是全中国做3D网游第一大的企业，也是全中国出口最大的企业。规模其实发展挺大的，2009年10亿利润，去年招了很多人。但你要是做单机游戏的话，可能一年连100万利润都没有。所以

有的时候我们稍微转一下行，同样的人、同样的文化、同样的技术、同样的程度，行业就大不同了，就可能一个天上、一个地下。

这个反过来就说明什么呢？这个组其实是原来洪恩软件的一个研发小组，出去做游戏的。洪恩软件发展很好，因为那个时候是纯软件，所以也就无法发展到特别大，每年销售额坦率地讲也一直没过亿。但是他们受到游戏的启发，现在一转行就做得很好。然后洪恩软件那个小组也做了一个决定向硬件发展，做没法盗版的东西。就这样他们把内容做了硬件，现在大家可能在市面上看到很多流行的小孩学习用的，拿笔一点书就发声的东西。洪恩算是做得比较好了，销售额一下子就起来了，今年应该有2个多亿吧。

所以这个又一次证明了，行业决定一切，当时我的感觉是，只要有本事赚到几百万，你就有本事赚几个亿，只是因为行业不同导致你可能比马云差，可能比马化腾差。

其实你要在适当的行业你会发现自己成长得会非常快，所以这一点是我今天特别想跟大家说的“行业决定一切”。但是这里并不是说我想让大家在行业中换来换去。你看我们最初做电脑生意，我做了一年算是抛开它，实际上一直坚持做四五年也还是能赚钱。从1996年做到现在15年了，我们一直在坚持。那么游戏这块发展是比较快的，2004年开始，2007年就上市了，所以我们的经历也是有很多这种坚持和放弃的一些结合。所以说大家还是要具体问题具体分析，不要轻易地放弃。

也就是到这个时候我知道了什么叫“男怕入错行”，我原来说了很多年，不知道这句话真正的意思是什么，但是现在我觉得这句话太重要了，当然女企业家也一样——“女怕嫁错郎”也很重要。

相信规律，有目的地成功

要相信规律，有目的地成功，这里规律是什么呢？我觉得咱们所有人都有一个习惯，或者是有一种规律是什么？就是当我们做了一些错事儿，我们去坚持直到最后撞墙了，然后我们才学到了一个经验，下次不再犯这个毛病了。但是我们的人生有多少时间容许我们不断犯错呢？我们不可能把所有的事情都经历一遍，然后所有的事情都撞南墙才能学会。

所以说我觉得看到书上的东西，或者听到别人讲的东西，要努力去相信那个东西是真的，不要一定等到自己亲身经历之后才感受这个东西是真的。我这么多年读过好多书，尤其我记得在大学三年级的时候，我真是读了几百本书，拿同学的图书

证去图书馆借书看。然后我努力把很多前人的经验尽量转化为自己的知识体系，因为我知道咱们不可能有足够的时间去撞那么多次墙，所以后来我谨记很多规律，然后用这些规律去分析问题，虽然后来我几乎做的每件商业上的事情都可能有好的和偏不好的，但是肯定不会出现特糟的事情。

创业者可能经常写PPT融资，比如说我们的门槛是什么，这个行业的门槛高不高？然后我们的竞争优势是什么？那么我们的劣势呢？我们哪些事儿适合做，哪些事儿不适合做？这个行业现在是一个成熟的行业还是一个新兴的行业？其实这个跟投资很像，其实看人、看队伍最重要，在投一个行业前也肯定要看这个行业的发展速度。还有这个行业在未来是一个非常广阔的领域，还是一个非常有天花板的领域？包括有没有已经成熟的团队？壁垒高不高？是所有人都会干的事儿，还是只有少数人才能干的事儿？大家把所有这些书上曾经看到的很多经验随时来问自己，把它转化为自己的知识。

千万别干这种事儿：书上说门槛不高的事儿还是尽量少做，但是我觉得我能成，我一定能把这事儿做得很大，我觉得我是与众不同的„„有这种想法恐怕就很糟糕了，当然有可能你真是与众不同，但是一个很大的几率是你最后还是得撞墙，用时间来检验你这个想法是错误的。不要过分地相信自己，有的时候过分地相信自己，其实最后的代价就是要花很长很长的时间来检验这个社会规律是正确的还是你个人是正确的。

所以你一定要有目的地成功。再举个例子，在网业里，2004年我们创立完美时空的时候，还有一个创业者是巨人的史玉柱，你看史玉柱，他原来做汉卡、做脑白金，他有很多成功的产品，所以说他进入网业之前是有成功经验的。那么我们其实做网业之前，也算是有成功经验，但是没有他们的大，我们原来做洪恩软件，在国内还是响当当的，那个时候在互联网初期或者说互联网没起来之前，大家如果还记得有什么联邦软件排行榜的话，每周都会有各个软件的排行，我们的洪恩软件永远都是排在各列中，我们肯定不是第一就是第二的位置。

那么像我们跟巨人当时做游戏，都是属于新加入者，而且以前都有过成功经验，而且以前都是做产品出身的人。所以说注定了他们跟我们做这个事儿一定会成功，这是一个成功率极高的事情，而且我们的技术力量比较强，原来开发过很多PC游戏，那么这个概念就叫“有目的地成功”。

可能在最早期那一些网游公司呢，他们并不是有目的地成功，他们是一种偶然的机遇，然后有那么几个起来了，当然也不能说完全是随机的。

我想强调的是，当我们充分地运用这个社会的很多规律，然后按照规律去办事儿的话，你的成功率会非常非常高。所以说大家不要等到撞墙之后才学会，一定要把书本上的东西认认真真地去思考。

从“头”磨炼

在最开始的时候可能几个创业者水平都差不多，比如说都是中学毕业，然后入世也就那么一两年、两三年，这个时候你要比的话，可能大家个儿差了一厘米，但是可能就是因为你是那个头儿，你是那个CEO，所有最后的决策都需要你来做，别人可能开始也参与参与，跟你共同探讨出主意，但最后一想这个事儿反正有他顶着呢，他去做决定，你最后做决定吧，别人就去睡觉了，然后你自己就在那儿对吧？苦思冥想的，然后翻来覆去地睡不着觉，想来想去，这个其实是无形当中你获得的锻炼、磨炼是别人的很多倍。最后就变成什么呢？你越来越强壮，你越来越粗大，越来越高。然后导致你和其他的合作伙伴的距离拉开了，可能后来大家到最后差距是一米高、两米高、三米高。这个是在座的诸位无形获得的一种竞争优势。

然后由此会引发什么事呢？引发你跟下面副总之间见识的不同、阅历的不同、经验的不同，然后导致判断的不同，甚至品位的不同、性格的不同，就开始产生打架、分家、吵闹。这是一种必然的过程，那么之后呢？对于很多创业企业来说，你必须要面对着你有一点越来越孤独的那种感觉，然后你可能也经常有一种感觉：这么简单的事情他们怎么看不到呢？这其实也不能怪他们，因为所有的磨炼都被你经历了，当然他们失去了成长的机会，所以导致他们会掉队，这个非常重要。

还有一个股权释放的度，这个其实也是没有对错的，但是你看所有现在上市的企业，他们的股权概念基本有两种情况：第一种情况是上市之后大股东还是控股50%以上。网游产业中就有很多，包括互联网产业，有很多早期上市的，他们股权非常非常大；第二种情况是股权比较分散，最后上市的时候CEO可能占百分之二十几、百分之十几，然后会越来越少。比如说最近可能有一个申请IPO的公司，大家会看到可能CEO占了百分之二十几，然后有三个副总分别占百分之十几，这是属于一种均匀式的股权分离方式。两种股权形式分别都会带来未来经营方式的一个极端，我认为是会走向两个极端，所以大家怎么选择呢？还是要慎重。

如果是独占形式的，就是你上市之后还会占50%以上，这种情况一定会导致你

比较倾向于独断的。为什么呢？因为你的经验越来越丰富，你的观点比别人强，后来你本来还想民主一下，但是最后没法民主，因为他们的观点跟你是不一样的，最后你不得不说服自己，这事儿还是我拍板吧，最后你就离大家越来越远，这是独占式的。这时候你要享受孤独，互联网企业跟这种状态比较像的如丁磊、陈天桥。

对于股权非独占式的也有很多，包括张朝阳，他是属于股权比较少的。分散式股权也会产生弊端，弊端是什么？如果CEO、领后上市只占了百分之十几，可能会产生马上把股票卖了，走了算了，因为做来做去的，就好像自己诱惑力不是那么大，也许会想到卖了之后再去创一摊，都会有这样的想法。所以这样的企业有可能走不了特别遥远，这个我只能是猜测。因为咱们中国现在还没有太多这样的案例。

这一点我并不想说对错，我只是想说这两种情况很重要，大家要去思考。从我们完美时空自身的案例来说，骨干人员还是有很多股权分配的。最后上市的时候我是按百分之二十几，我觉得还是不错的。因为我们上市之前还是有VC进来，当时还在讨价还价、大家互相占什么比例的时候，我觉得有一件事对我的影响还是蛮深的。我开始觉得他们占的比例太多了，我无法忍受。然后就僵持着，对方也不让步。

这时候我找另外一个前辈咨询，我说：“哎呀„„他们占的股份太多了，我觉得占百分之二十几就行了，他怎么占了30%多。”那个朋友就这么说：“他说宇峰，有的时候速度挺重要的，你就这么想，等你上市之后，你努力做企业，公司的利润增长了百分之十几、二十几，你失去的那些就都回来了。与其在这儿折腾多少多少的股权，不如你未来把企业利润做到增长个10%、20%，你也就回来了。”当时一想，我说没问题，我有本事让这个企业利润一定要持续增长，所以现在这点儿股权该释放就释放吧。

这句话其实是救了我，我们当时就是因为我说OK那就签吧。然后我们赶上了当时2006年9月8号的一个文，凡是9月8号之后设立的海外结构，必须得经过某一个审批才能上市，9月8号之前重组的，可以直接就走了，而我们是9月6号碰巧签的字，然后9月8号出那个文了。我当时一想，看来有的时候不要太计较也是有好回报的。