绩效管理的推行

在企业中，从零基础开始推行绩效治理无疑是一项艰巨的任务。实际上，我们不能奢望一蹴而就，这种推行必定是一种循序渐进的过程，从粗放型治理到一点一点的细致、细化。为了达到推行绩效治理的目的，人力资源治理者们第一要在企业内普及绩效治理的理念，让宽敞职员了解绩效治理的概念，明白什么是绩效治理，什么缘故要进行绩效治理，以及如何实行绩效治理。在那个过程中，需要进行一定的理论培训工作，要排除职员关于绩效治理系统的误解，从而统一思想，最大限度的减少该系统推行的阻力。

那么，绩效治理怎么说是什么呢？实际上，它能够被看作是科学治理理论从生产领域到治理领域的延伸。它吸取了车间治理、目标治理和过程治理的概念，在它们的理论基础上进行了进展和融合。目前通行的做法，是将绩效治理系统范畴内的所有岗位和工作流程进行整理和规范。第一，要梳理工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准。第二，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据。在这些工作终止后，我们便能够将一定时期内的工作目标分解到每个职员，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行考核方案以至绩效治理系统的完善并督促职员连续提高。总的来说，绩效治理是一个将复杂的生产或治理工作简单化、量化的过程，最终通过那个系统我们能够把企业的运转流程化、数据化，从而实现标准化。

在企业中推行绩效治理，是一项对公司和职员都有利的工作。绩效治理系统的建立，能够实现企业和职员的双赢。关于公司来说，通过绩效治理系统能够达到以下目的：

第一，引导职员的工作思路和努力的方向。在实施绩效治理之前，职员关于如何完成工作目标通常会有自己的方法，然而由于信息的不对称或摸索问题的角度等因素的阻碍，他们的方法经常难以与企业的战略保持一致，甚至会背道而驰。企业通过硬性的规定和行政命令能够解决一部分问题，但一来在执行中会由于职员的不配合而导致成效的折扣，二来也容易打击职员的积极性，抹杀职员的制造性和主动性。通过绩效治理，企

业能够让职员明确的了解每项工序的意义和目的，同时能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，从而确保职员做应该做的情况，将精力投入到企业期望的领域中，并最大的发挥个人能动性。

第二，明确权、责。现代化企业治理的重要原则之一确实是权责明确。绩效治理系统通过工作流程的梳理和职责的科学划分，能够保证在经营治理中没有死角，可不能有三不管地带，从而排除争功诿过的现象，减少企业内耗。在初步的权责划分中，必定会有不合理的地点，然而，从经济学的角度来看，只要我们第一确定了各个细节的责任人，那么就能够通过运转进行调整，最终得到最经济、有效的划分方法。

第三，提高企业运做的整体效率。或者说，那个才是企业推行绩效治理的全然缘故。在绩效治理系统中，由于工作流程的标准化，因此能够缩减职员不必要的工作环节，缩短单项工作的工作时刻，同时能够减少在工作中出差错的可能，从而在其它因素不发生变化的前提下，降低企业经营风险和成本。

关于职员个人来说，在绩效治理系统中也能够获得相应的收益：第一，通过绩效治理有利于在企业中实现按劳分配，表达公平原则。在绩效治理系统中，每个职员都有明确职责范畴和工作目标，在付出与所得之间会有一一对应的标准，因此能够最大限度的表达多劳多得的原则，幸免了分配系统中的不平等现象。

第二，有利于改善工作环境。在绩效治理系统中，整个企业系统的运转是一个完成的链条，需要各个环节的职员紧密配合。在那个系统中，能够推动职员团队精神的培养。同时，由于绩效治理系统对每个职员的职责、权益都有明确的规定，也能够排除内部的不良竞争，使职员之间相处的更加融洽。因此，通过推行绩效治理，有利于在团队中形成团结、向上的良好工作氛围，从而改善职员的工作环境。

第三，能够提升个人素养，提高工作和生活的质量。绩效治理要求职员加强对日常工作行为的规范治理，有条理的安排日程，做好对时刻的治理和操纵。同时为了做好各个环节的配合工作，职员要熟悉相关环节的工作要求，有机会同意相关培训。因此，通过绩效治理的推行，能够提升职员的个人素养，从而提高工作和生活的质量。

通过对绩效治理的概念和目的的宣传，能够减少推行绩效治理的阻力。而适当的将绩效治理系统的建立程序进行公布，则有利于职员更好的进行配合。为了从无到有的建立如此一个系统，我们第一要进行大量的基础工作。

第一，以部门为单位，清查各个部门的工作范畴。在建立绩效治理系统之前，我们第一要明确，每个部门目前的工作职责。专门多时候，各部门理论上的工作职责与实际在进行的是有差异的，因此要请部门内部各个成员写出自己实际操作的工作职责清单，并对各项工作的意义、目的和步骤进行整理。通过对部门内部职员的汇总，就能够分析出该部门中实际进行的有哪些工作，各项工作的流程是如何样的。

第二，对各项工作的流程进行梳理，删除不必要的工作步骤，压缩工作时刻，从而制定标准化的工作规范。流程的标准化，既是绩效治理的基础，也是绩效治理的目标，因此那个过程将贯彻绩效治理系统建设工作的始终。

第三，测算或估算标准化工作流程各个工序所需的工作时刻，并依据各项工作的重要性确定对应的酬劳标准（此标准为相对比例，不是绝对数字）。

第四，依据部门的目标职责范畴，整理部门内各岗位应该完成的打算职责范畴，并将打算职责范畴与实际职责范畴相比较，参考工时测算的结果，重新划分各个岗位的工作职责范畴，核定人员岗位的标准编制，并按照新的划分标准制定各岗位的《职位说明书》。

第五，依照部门的工作目标，进行各个岗位的目标分解，确定职员的工作量，制定考核方案。考核方案中既包括工作内容、要求、标准和考核依据，也包括运算考核分数的详细公式，并有与工作量对应的酬劳标准（绝对数字），从而表达考核结果与酬劳数目一一对应的正比例关系。

第六，定期进行绩效考核，适时将考核结果反馈给职员，并按照考核方案的规定采取对应的鼓舞（奖惩）措施，督促和关心职员改进工作方式，提高效率。

第七，每年度综合公司或部门年度打算的完成情形与绩效治理系统的运转情形对该系统进行评估，依照需要改进考核方案，完善绩效治理系统。

因此，绩效治理仅仅是人力资源治理体系中的一个模块，它与其它模块相互联系，密不可分。把绩效治理从人力资源治理中割裂出来单独实施，尽管也能够取得一定的成果，但它的效力却要大打折扣。因此，只有保证人力资源治理各个模块的和谐运转，才能更好的推行绩效治理，实现人力资源战略的最终目标。