由于陆上石油开发已接近尾声，海洋将是未来全球石油增量的主要来源。海洋工程正处于蓬勃发展期，具有良好的市场的成长性和稳定性预期。海洋工程属于高投入、高技术和高风险的行业，其具体表现在： 高投入，工程造价一般都在亿美元以上；
高技术，海洋工程涉及多门工程专业技术，并且与传统造船不尽相同； 高风险，工程技术难度大，系统集成度高，产品制造、安装、调试工序复杂；工
期长，施工进度不易控制，常常发生延期交付的现象，从而导致生产企业蒙受巨大的经济损失，并且里程碑收款与工程投入资金往往会有很大的时间差异，存在资金链失控的风险。
并存的高收益与高风险的可能性要求船厂应有完备的成本控制能力，目前其成本管理理论主要是项目管理理论中全生命周期管理理论和全过程成本管理理论等，二者理论共同点如下：
将成本管理的起始点延伸到营销和概念设计阶段，在成本的最佳可控时间点，从竞标报价开始，从设计成本入手，合理实施项目计划，安排采购和生产，保证项目的顺利交付，并控制保修成本，确保项目目标利润。 下面我们仅从成本管理方面与大家探讨。
项目的投标和评估环节决定了大部分利润空间，合理预估，确定目标利润。由于
海洋工程的特殊性，投标往往发生在设计之前，这就要充分理解船东的概念设计与技术规格书，合理预估各项材料消耗量和符合规格的设备成本，费用的金额，及公司的长期生产安排计划，确切了解船厂的生产能力及设备状况，出具合理的
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报价及工期安排。
设计环节是成本控制的根本，在技术规格书的规范下正确选型，优化设计，从源
头控制成本。技术对造船价值的贡献是无法估计的，海洋工程的成本在设计阶段已经固化了至少70％。技术部门应该采用精益设计的理念，以降低成本为己任，增加造船设计的精度，减轻空船重量，提高定尺设计的要求，从根本上提高物料利用率，优化设备选型，增加全船的技术指标达标情况。
在生产安排中合理计划，简化生产，提高效率，实时控制成本。生产效率完全取
决于技术、材料、设备、劳动力、场地、资金和信息等资源的调度，如何配臵和利用好资源，是保证高效生产的关键。船厂可以推行精益造船中“拉动式”计划体系，由交船期和总体生产安排，制定出船体大合拢计划和分段制造计划，然后按照拉动原理由后向前每一级的制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划，最后由计划部门协调，汇总成主计划。合理安排设计计划，减少设计与生产的并行，是优化船型，减少返修，规避风险的要点。采购计划决定了项目生产进度及项目现金的流出，要做到的是在准确的时间，准确的地点获得准确的物资。生产计划，是按期交付的有力保证。要协调技术，采购，设备准备，材料准备等一系列相关职能部门，才能保证生产计划的准确实施，如期交船，以达到目标利润。 在实际操作过程中正确区分项目成本降低与成本控制过程的差异、及实现途径的探究，具体结合本公司实际经营管理环境进行分析。 成本降低是指为不断降低成本而作出的努力。
成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额
开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经济活动的成绩和效果。并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超
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过预期的成本限额。
成本降低与成本控制的差异体现在：成本控制以完成预定的成本限额为
目标，而成本降低以成本最小化为目标。
成本控制仅限于有成本限额的项目，而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。
成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而成本降低应包括正确选择成本方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量、收入的相互关系，以求收入的增长超过成本增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 结合公司实际情况探讨降低成本，实现控制的具体途径。 1. 2.
全员动员，加强成本意识。节约光荣，浪费可耻的氛围建设。 严格按照预算列支费用，对于超预算开支，建立专人审批制度，及
时查明原因，杜绝管理中存在的漏洞，调整预算并使之能更有效的反应实际。 3.
具体分析各部门的实际成本性态，结合部门业绩考核及参考本量利
分析及历年实际情况的总结，建立内部转移价格体系。
对建造车间内部生产标准成本系统建立的探讨。 标准成本的制定
直接材料成本是指直接用于产品生产的材料成本，它包括标准用量和标准单位成本两方面。材料标准用量，首先要根据产品的图纸等技术文件进行产品研究，列出所需的各种材料以及可能的代用材料，并要说明这些材料
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的种类、质量以及库存情况。其次，通过对过去用料经验的记录进行分析，采用其平均值，或最高与最低值的平均数，或最节省的数量，或通过实际测定，或技术分析等数据，科学地制订用量标准。直接人工成本是指直接用于产品生产的人工成本。在制订产品直接人工成本标准时，首先要对产品生产过程加以研究，研究有哪些工艺，有哪些作业或操作、工序等。其次要对企业的工资支付形式、制度进行研究，以便结合实际情况来制订标准，用量标准，包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，由生产技术部门制定。价格标准，包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。材料部门负责价格的制定；劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任；各生产车间对小时制造费用率承担责任。
建造车间标准成本制定中需解决的问题：
标准成本的制定，从最基层的作业开始，分别规定数量标准和价格标
准，逐级向上汇总成为单位标准成本。制定时强调专业人员的作用，使用观测和计量等技术方法，建立客观标准。 车间一级核算体系的完善，专业技术人员的配备。
全员参与单位标准成本的制定。公司高层领导的支持与参与。 需采购，车间部门，生产管理部门，技术部门，ERP，财务部门等密
切配合，制定单位标准成本，因为不符合实际情况的标准成本体系，将形成严重的畸形差异，并阻碍公司成本核算和分析的正常进行。 形成完善的考评结合体系，及时地信息反馈系统的建立。
对异常指标波动的监控体系建立，注重公司实际生产管理状况，定期
的标准成本核查制度。
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理想中的成本控制流程图演示：
成本处理流程（公司定额成本系统）2008年7月1日项目分活动定额相关费用定额项目组审核NOERP预算控制系统YES项目组据项目实际情况提出分阶段材料领用计划生产部、合同部审批NOYES系统自动控制，是否超定额YESNO领料单YES仓库是否超定额NO各成本中心严格按ERP系统列支费用NO报相关人员审批CHANGORDER领料单；RECTIFICATION领料单正常项目领料单YESYESERP系统数据成本过账，进行成本分析项目组，部门，业绩考核基础资料页 1
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延伸供应链，建立采购评价体系，节约物料成本。将主要的供应商纳入到企业的
价值链中来，是对材料、设备成本进行有效控制的关键。如和钢材生产厂家签订战略合作协议，并对主要设备供应商进行评估等。也可以通过《框架协议》，将钢材、大型设备等外购件的价格锁定在一定的范围之内。安排弹性的到货时间点和付款节点，节约仓储成本和现金流量。
随着ＥＲＰ这种新型企业管理信息系统的广泛应用，强化ERP对财务内控
制度的辅助管理职能。ＥＲＰ不仅是一个应用软件系统,还是一个集组织业务流程、企业规范和信息技术、实施方案为一体的综合管理体系。运行ＥＲＰ使得企业的管理核心从“在正确的时间,制造和销售正确的产品”转移到“在最佳的时间和地点获得企业的最大利润”。由于ＥＲＰ自身的优势结合电子商务的开展,使得企业对各生产流程环节从满足动态监控,发展到引入商务智能,使得以往简单的财务处理系统成为真正具有智能化的管理控制系统。
对建造过程中提高主要材料-钢板循环利用率的财务内部控制管理体系中
ERP运用的浅析：
对钢板余料实行出入库管理，防止余料在未经允许的情况下被使用，提高钢板的利用率针对船舶建造企业成本控制中的难点,薄弱环节。 职责分离是关键：
1.研发设计中心负责余料编码的制定、余料重量的计算以及余料调用指令的下达。
2.钢板切割部门负责余料的转运并按技术指令使用余料。
3. 物流部负责余料的出入库管理，定期将余料信息与技术、钢板切割部
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门、财务共享。
4.ERP 管理部门负责系统的维护和流程的制定。 5.财务部负责及时处理调整各项目账目。 细节循环控制是保证：
1.研发设计中心套料图设计完成后对余料进行编码并录入ERP系统，钢板切割部门按技术要求切割钢板并在系统中登记切割记录。余料在系统中的状态说为：
init（初始）：套料信息导入，有余料产生，产生的余料状态被设臵为 init，如果切割目标为余料，被切割的余料状态设臵为called（已调用）。 created（已创建）：钢板切割部门登记切割记录时，产生的余料状态设臵为created，如果切割的是余料，余料状态设臵为used（已使用）。 used（已使用）：钢板切割部门登记切割记录时，被切割的余料状态设臵为used（已使用）。called（已调用）：套料信息导入，将要被切割的余料状态设臵为called（已调用）。invalid（无效）：产生余料的指令被取消，余料的状态被设臵为invalid.
2. 钢板切割部门 对产生的余料实物进行标识，内容为余料编码、钢板级别、炉批号、重量等信息，并负责将余料转运至仓库办理入库交接手续，双方在“余料退库交接单”上签字确认。
3. 生产现场由于技术更改、设计错误、施工等原因造成钢板零件无法使用时，应立即通知研发设计中心，由研发设计中心确定该零件是继续 使用还是作为余料待用或是报废，若为余料，则需要对其编码并维护到ERP系统，实物由钢板切割部门 按照余料退给余料库，若判定为废
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料，执行相应的《废料管理规定》。
料管理办法物流部对余料存放区域进行规划，编制区域和料架编号，负责将接收的余料信息录入到ERP系统中，登记每张余料的存放位臵，按照“物资管理程序”对余料进行出入库管理.
4. 研发设计中心负责所有余料的调用，确认后以邮件的方式通知钢板切割部门 和仓库，内容至少包括项目、余料编码等信息。
5.钢板切割部门 接到余料使用指令后，到仓库领用相应的余料，仓库保管员与领料人办理出库手续，双方在《配送物资交接单》上签字确认。业务完成后保管员将相关信息录入ERP系统。
6. 属于录入系统的信息各部门应在12 小时内完成录入操作。
7. 部分余料产生后直接调用的（实物未经退库），钢板切割部门 应将余料编码、批号、调用指令等信息在12 小时内通知余料库保管员，保管员负责补做相关记录。
8. 钢板切割部门 和仓库定期（每周）汇总余料的领用情况并相互确认，形成表格，由技术工程师签字确认。
9. 物流部定期（每月的第三个工作日前）汇总余料使用情况，经过同第三方ERP 部门出具的数据对比，确认无差异后报告财务部，由财务部调整各项目成本。如果出现差异，由物流部、钢板切割部门 和研发中心共同查找异常原因。
10. 余料库联合财务部对余料定期盘点，并对盘点结果进行记录，分析差异项目原因，得到物流部经理、研发中心经理批准后，更新ERP系统数据。
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11. 余料库定期汇总积压余料信息报物流部领导。
加强工艺管理，提高质量要求，建立健全质量责任追踪体系。在生产过程中，要
注重工艺流程的管理。由于造船业中间产品的复杂性，每一个工艺流程，都有设计余量的保留，以弥补最终装配尺寸不足。在生产中应对现行工艺进行考核，合理减少余量，最终达到无余量造船的目的。制定详细的质量检验标准和责任追踪体系，明确每个岗位的职责和权限，对原材料、中间产品进行及时的检验，确保无质量问题的出现，从而避免返修物料的浪费及生产进度的损失。
以人为本，创造和谐的工作环境，提高工作效率。现代企业的竞争，是人力资源
的竞争。造船是劳动密集性企业，人力资源尤其宝贵。船厂应该注重人力资源的储备和培养，创造良好的工作环境和氛围，加强职业技能和技术的培训，提高员工的自身素质及工作积极性，各项管理及控制措施才能正常的发挥水平，使船厂达到预期的效率和效益。
项目交付后进行成本分析，为战略成本管理提供依据。完工项目分析，可以找出
成本控制的薄弱环节，促使企业改善经营管理，努力降低产品成本和期间费用，提高企业经济效益，为企业的长期发展提供有利依据。成本分析包括经济效益分析、项目管理分析、工艺消耗分析、经营风险分析等。 结论
海洋工程制造业正面临着良好的发展机遇，但成本失控会阻碍企业的快速发展。成本难以控制是由海洋工程产品的复杂特性造成的，本文简述了海洋工程的成本管理方法，认为船舶企业应该采用精益造船的理论，建立完备的成本控制体系，明确各部门的责任与义务，以高效团队力量的保证项目利润，为相关各方同时创造价值。
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