质量成本管理概论

质量成本管理概论

摘要：质量成本管理的内涵和外延质量成本是企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品的质量问题而发生的损失费用。

关键词：质量；成本；管理

一、质量成本的含义

质量成本按其核算内容范围的宽窄，可分为广义的质量成本和狭义的质量成本。我们这里所说的质量成本，是指狭义的质量成本。其按经济内容划分，可分为四大类，详见表1.1－1。

质量成本管理是一门边缘学科，它涉及成本管理、责任会计、企业质量管理等多个相关领域。经过几十年的发展，现代质量成本管理已形成完善的理论体系及实践管理方法。

质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。企业为了改进和提高产品质量，减少质量损失，增加质量收益，就必须树立质量成本观念，加强质量成本管理。

二、加强质量成本管理的重要性

1.提高质量可以节省大量的费用，从而增加利润。质量提高了，废品损失、返修费用、以及因质量问题而使本工序停产所发生的损失减少了，也降低了三包损失、派遣人员赴外地检修产品所发生的费用，以及因质量问题所发生的降价损失。

2.提高质量可以防止低收入。如果企业的竞争对手正在改善其产品的质量，而企业本身却没有在提高质量方面进行投资，其可能的结果是该企业的市场份额和收入下降。因此，提高质量的目的在于防止低收入，而不是产生高收入。

3.提高质量能够提高公司的声誉和与顾客的关切度，从而能够提高企业未来的收入。如Motorola公司由于产平质量的提高，从而增加了顾客的满意度，在8年的时间内，它的收入增长了380％，利润增长了800％，股票价格上涨了600％。

4.提高质量可以履行企业的环境保护责任。1994年国际标准化组织公布了有关环境管理标准的IS04000，该标准的目的在于引起企业对环境目标的注意，并发展：

(1)环境系统以改善组织的活动、产品和服务对环境的影响；

(2)环境审计和绩效评估系统以对组织完成环境目标的活动进行评价和反馈。

三、质量成本管理的现状

我国工业企业从1978年开始推行全面质量管理，目前质量成本管理在很多大中型企业中开展，并逐步形成具有我国特色的质量成本管理体系，质量成本核算多采取以会计核算为主，统计核算为辅的形式。

目前，我国质量成本管理的现状是，我国在产品质量经济性方面，实际存在着两种倾向：一种是忽视产品质量，产品的废品、次品率高，不仅造成社会财富的极大浪费，甚至使消费者蒙受损失；另一种是不惜工本，片面追求“高质量”，不讲效益，脱离实际需要，规定了过高的内控标准，对产品某些次要性能实行高精度、高标准的要求，其结果必然导致成本上升，经济效益受到影响，从整体来看，也影响到社会效率。具体问题如下：

(一)对质量成本与产品质量水平之间关系的错误理解

大多数企业认为，要想提高产品质量水平，就要多付研发费用，培训和提高工人的技能，加强质检工作，多耗用检验工时，还要增加破坏性试验，多消耗材料、能源。因而，产品质量水平越高，质量成本水平也就越高，相应的产品成本也越高。因此，很多企业为了降低成本，对产品质量把关不严，使劣质产品流向市场，损害消费者的利益，也危害企业的声誉。但事实上，当产品质量水平越来越高时，预防成本和鉴定成本也上升，而内部损失成本和外部损失成本等却会下降。在产品质量稳定提高以后，消灭了费次品，减少了返修工时，就会降低产品的成本。我将质量成本和产品质量水平的关系表现如图2.1－1。

产品质量水平也不是越高越好，重要的是能满足消费者的需求，在关注产品质量的同时一定要重视企业的经济效益和社会效益。

(二)忽视了产品设计阶段的质量成本管理

国际质量标准IS08402定义产品质量“是产品或服务反映实体满足明确和隐

含需要能力的特性总和”，这种“满足”又可以分为两类，其一是产品设计所做到的满足消费者的需求程度，称为“设计质量”，其二是产品与其设计要求一致程度，称为“符合质量”。当前流行的观念是“质量成本的对象是产品的符合质量”，而忽视了产品的设计质量对产品质量成本的影响，实际上，企业根据顾客期望形成产品或服务的功能性规格，并通过设计把功能性规格转化为设计规格。因此全面了解顾客期望是设计出顾客满意产品的关键，而顾客期望一般是通过市场调研所获得的，在对“全面质量管理”的调研中，人们发现“设立了专门市场调研部门的企业远低于设立了产品开发计划部门的企业比例，差距达20个百分点”。市场调研工作的疏忽，导致了产品设计质量低下，具体表现为产品性能不能达到顾客的期望即“产品设计质量不足”及产品的质量远远超出了顾客的期望即“产品设计质量过剩”，两种情况都会导致产品离开了企业之后，顾客维持“过剩质量”或因“质量不足”而额外支付成本，从而导致企业产品信誉损失，增加隐性成本。因此在产品设计阶段，既要全面满足顾客的需要，又不能盲目增加功能，应当寻求产品质量与顾客满意之间平衡点。

(三)忽视企业全员质量成本管理

为了加强质量管理，企业都设立了质检部门，对出厂产品质量把关，同时由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局，许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责。而事实上，产品是由人制造的，高质量的产品是高素质的人制造出来的，因此，产品质量取决于工作质量，如果在产品设计质量确定的情况下，产品合格率将主要由工作质量决定，即工作的准确率将是产品合格率的保证，而工作由多个工作过程构成，每个过程又由多项工作活动和动作构成，人所做的每一个动作，他的完成往往是由人的意识控制，员工质量意识强、素质高，工作动作完成的质量就高。由此可见，企业质量成本的形成是企业许多部门共同作的结果，在质量成本控制中，应将企业全体员工、特别是与产品质量成本相关的设计部门、生产部门及销售部门、售后服务部门成员作为成本控制的主体，在对员工进行优质奖励、劣质惩罚的同时，充分发挥员工的主观能动性和创造性，使保证质量的同时将努力降低质量成本成为职工的自觉自愿的行动，从而降低企业内外部失败成本。

四、传统质量成本分析观念的误区

传统质量成本最优观认为企业的预防鉴定成本与企业的内外部质量损失成本之间存在此涨彼消的关系，即预防鉴定成本的投入增加，可以降低企业的内外质量损失成本，当预防鉴定成本投入与内外质量损失成本相等时，总质量成本最低，即为企业的最低质量成本点，此点相对应的废次品率即为企业应当保持的废次品率，降低或提高这个比率都会导致企业质量成本的上升。这与当前的一种重要的战略管理思想——准时生产系(JIT)是相悖的，JIT要求企业全无存货，只有当顾客需要时才进行生产，是一个客户“拉动式”的生产系统。要在无存货的前提

下及时交货，必须保证生产过程无任何差错，没有生产中断，生产出来的产品都应符合客户要求，一旦有产品不合格，必然会发生由于返工而造成的内部失败成本以及由于推迟交货而造成的外部失败成本——信誉损失。因此，顺应JIT的要求，企业的废次品率只有达到零时才是最完美的。摩托罗拉在其1996年质量通报会计总结过去9年提高质量的成绩，从4西格玛水平提高为6西格玛水平，即意味着每百万次只有3.4次缺陷，摩托罗拉仍不满足，决定把缺陷测定的基数由每百万记改为每十亿计，以更大程度的提高其质量水平。因此，我国企业在当前的整体质量成本目标制定时，应当充分认识到企业质量成本控制是一个不断改进的过程，其最终目标是“零缺陷”，即企业内外部失败成本为零，平常制定的质量水平及质量成本目标只是一种短期目标，企业最终通过短期目标的不断实现、不断改进，达到最终目标。

“21世纪是质量的世纪”，在21世纪的经济大战中，质量将成为企业占领市场的最有力的武器，为此，我国企业必须加倍努力，走出质量成本管理的误区，加强质量成本管理，以提高产品质量水平，适应新形势的挑战。