现代企业管理案例题答案

大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标

管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期

的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种

管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张

总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此

应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他

就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，

并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖

惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，

就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无

法顺利实施。张总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分

析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管

理?

答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘

总犯了以下几方面的错误：

A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只

需要他一个人制定就行了。

B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。

C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。

E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属

无相应的激励和制约作用。

（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作

程序，并且注意实施中的一些具体方式：

A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下

不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下

级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时

地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。

格兰仕再挑价格战

自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形

式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华

北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国

LG。

（1）直逼韩国品牌

一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此

次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前

开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的

是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有

成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在

扩充了生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武

器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕

曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告，

这次降价是否就是“杀手锏”？

自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场

份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。

继1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投

向了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半

页脚内容理俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够

保本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的

咄咄逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。

（2）LG意欲以逸待劳

2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子

微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大

型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最

好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地

位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准

LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG

的销售额一直在增长。

还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天

津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到

50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。

郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉

市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看

价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降

有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证

产品质量的危险境地。

当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置

无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分

别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，

随机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松

下、惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位

置显眼，它的特价机价格是499元。

竞争已经到了白热化阶段。

分析任务：

第一章（1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的

格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企

业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而

微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业，

国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的

73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价

策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命

争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略

时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费

者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再

是考虑打击竞争对手。

B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利

益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也

没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做

越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌

优势和网络优势为代表的壁垒。

C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好

的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互利的关系。

案例1： 海尔品牌成功打入美国市场(第9章)

1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登

（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。

一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线，

海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一家在

美国制造和销售产品的公司。

海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国外最

挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市

场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海尔1995

年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开

始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年之后，

这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从海尔投

资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在、印尼、

菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔CEO张

瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。

页脚内容企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题；

是全球化还是当地化？

海尔在美国市场上主要采取当地化战略。在洛杉矾建

立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、

在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生

产、销售三位一体的经营格局。海尔在美国的人力资源管

理也体现出当地化战略。海尔美国贸易公司和生产中心主

要管理人员都是美国的，这些美国管理人员具有极大的自

主经营权。而普通员工基本上全是美国人。

海尔要做有国际竞争力的国际品牌运营商，因此宣传

海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。海尔初进美国市

场上，只在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标进行

宣传。但近来海尔加强了其品牌宣传。海尔在美国开始采

用新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新

产品的电视广告在电视上频繁播放。走在洛杉矾、纽约的

大街上，可以看到巨大的广告1－888－76HAIER，这是海

尔在美国推出的免费服务电话，目前已覆盖全美。

海尔在美国的产品战略是先在小型冰箱市场站住脚，

再生产和销售海尔的其他产品。美国著名杂志《TWICE》

对全美最畅销家电进行了统计，海尔冰箱同GE及惠尔浦等

世界名牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的

各类小型冰箱销售增长最快，平均速度为23.9%。海尔的窗

式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，

并且占有率在不断上升。

掌握知识点：

1、 海尔的经营先后经历了哪些阶段？

参考： 产品出口阶段，公司阶段。

2、 海尔在美国的产品战略选择是哪种竞争战略？

第一章参考：集中战略 3、 支持海尔在美国市场成功的核心能力是什么？

参考：针对美国细分市场的竞争与消费需求，组织开发、

生产与销售，快速准确的满足顾客需求。具体保证措施是，

首先确定集中战略为竞争战略，确定先在小型冰箱上站住

脚，然后明确了当地化的国际化战略，海尔在美国当地建

立了设计中心、贸易公司与生产中心，完全按照美国当地

的市场需求组织设计、生产与销售。最后，对于品牌的宣

传，海尔加大了在媒体上的宣传力度。海尔通过以上措施，

保证其核心能力的形成与维持。

案例2： 迪克连锁超市的客户关系管理（第7章）

肯·罗布是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家

在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。当罗布

的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。

这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连

锁超市对付低价位竞争对手的主要防御手段。迪克超市采

用数据优势软件——一种由康涅狄格州的关系营销集团所

开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预

测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，

该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。

“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客

的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业

价值成正比的方案，”罗布说。

它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的

顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是

由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政

策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单

也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都

会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被

刷新，生成下一份购物清单。

迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类

把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司

匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组：全国性品牌，

商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据

低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商

品中顾客对迪克超市所提供的长期价值。

假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用

户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量

大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初

始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活

动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而

对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合

理预测。

“如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通

常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随

同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们

的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们

这儿的顾客。”罗布说。

所有的销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，

这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服

务。

掌握知识点：

1、 客户关系管理的目的是什么？

页脚内容答：（1）挖掘关键客户 （2）留住现有客户 （3）放弃回

报低的客户 p187

2、 迪克连锁超市按照什么标准来细分客户？

参考：交易额(在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每

隔一周就会收到一份订制的购物清单…)，潜力(那么罗布就

会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为

他们最有潜在价值。)，忠诚度（如果他们所购商品中的大

部分源于我们商店…）

泰诺的服用者按照什么来细分：1.品牌 2.用量

3、 迪克连锁超市采用哪些方法来提升客户的忠诚度？

参考：(收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾

客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的

任何特价商品都会被自动予以兑现，)(给予大用量顾客的初

始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活

动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合)( 我

们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到

40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分

的日常消费都花在我们这儿的顾客。)自己组织语句

4、 客户关系管理系统管理的内容？

(1) 客户信息交流 （2）营销、销售和服务的自动化 （3）

客户分析 （4）客户档案管理（5）客户反馈管理 （6）企

业对客户的承诺 （7）以良好的关系留住客户 P187-p1

案例3：山东东大化工集团的物流管理（第6章）

当前，新的经济环境和技术迫使企业必须突破以生产

效率为主的传统竞争方式，力求扩大视角，将企业的原材

料采购、存储、加工生产、产成品存储以及销售的整个物

第一章料和相关信息的流通一并分析，企业的经营战略必须从生产效率化向物流效率化转移，只有这样，企业才有可能保持持续的竞争力而不被市场所淘汰。山东东大化工集团主导产品的生产能力和原材料用量，近两年翻了一番，但原材料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没有增加，反而大幅度下降。这一切源于他们在采购、保管、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。 前身为张店化工厂的东大集团，建厂40年来，物料运

输一直由公司车队承担。车队26名员工，18辆大货车，加上一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，偷工怠工现象严重，给企业带来不少负面影响。于是公司决定向内部招标拍卖，18辆车卖掉了12辆；收回75万元，14名司机中标，其余车辆报废，人员分流。车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出2倍。半年的时

间公司就节约了运输费用184万元。此外工资、车辆维修费等一概不用公司负担，合计节约费用3万元。 为了实现企业内部资源的最优配置和最低成本，\"东大\"开始对原材料、中间过程的库存、最终产品的储存与销售

以及相关信息进行全面管理，有意识地导入了物流管理这一全新理念。 “东大”是大型化工企业，使用原材料多达2万多种，库存占用资金5228万元。具备了运输环节的优化控制这个前

提，企业开始向物流管理的下一个目标--合理库存挺进。

过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期，

产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为

提高，原材料购进最多只需提前2天；国内市场送货一般

不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持\"零库存\"。对

不易采购的物资，采购计划批准前必须先经仓库保管员审

核签字，以确认库里没有存货和替代物品。实施这种库存管理以来，1998年企业库存比上年降低2／3，减少资金占用1800万元。2000年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。

实现合理库存，信息有效流通是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，\"东大\"在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测丙烯价格将有较大的回落，\"东大\"提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此一

项举措就增加效益100多万元。2000年国家加大打私力度，\"东大\"分析认为国内化工原料市场将有大的波动，就加大了产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。 掌握知识点： 1、 企业供应物流系统中的核心是什么？ 答：库存管理是供应物流的核心部分，它依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略和计划及反馈修改。2、 东大化工集团为什么实行物流管理? 参考：(运转费用不菲，效率却不高)( 为了实现企业内部资源的最优配置和最低成本)参考书P126-P127自己组织两句。关键是节约成本。 3、 东大化工集团实行物流管理采取了哪些措施?

参考：运输、采购、库存

案例4 格兰仕经营战略（第2章）

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲

羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装

及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移

页脚内容到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电

业为新的经营领域；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻

方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为

主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国

内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术

界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场

占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获

得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅

度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有

率总体提高10％以上。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，

100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在

1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的

速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生

产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，

成为格兰仕战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，

价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出

厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格

兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台

就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某

一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又

连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模达到300万

台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成

本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的

信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极

第一章薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，这种战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。 掌握知识点： 1、 格兰仕所采用的战略的优势来源有哪些？ 参考：P42(总成本领先的优势来源),格兰仕主要是规模效应， 将案例中有关规模效应的内容组织一下，写两句。 2、 格兰仕选择的竞争战略会给竞争对手形成的进入壁垒

有哪些？

参考：生产规模，价格；将案例中内容组织一下，针对生

产规模与价格扩展两句。

3、 波特五力竞争模型的要点及其灵活运用。

P39-p41 将五种力量的标题背出来，然后针对案例的内容分

析。

案例5：海尔集团的新产品构思（第5章）

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年，十几年来持续稳定发展，从

一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为在海内外享有较

高美誉的大型国际化企业集团。

海尔非常重视新产品开发和技术创新，仅1999年就开

发出582顶专利技术，平均每天就有2－3项专利问世，新

产品开发287顶，商品化率达90%以上，当年80%的销售

收入来自新产品。海尔为了满足市场需求的技术创新和产

品开发层出不穷，比如 “地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，

其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品。如此强大的新

产品开发能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。 二、海尔集团的新产品构思特色 1、提出基于市场的创新理念 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬

杀，而是另劈蹊径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：“创

造需求，引导消费”、“ 只有疲软的产品，没有疲软的市场”、

“只有淡季思想，没有淡季市场”等等，其中较为典型的就是“地瓜洗衣机”的开发。 1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管经常堵

塞，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜

(南方又称红薯)，泥土多，非常容易堵塞。服务人员并没

有推卸自已的责任，帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，

埋怨自己给海尔的服务人员添了麻烦，并说，如果能有洗

红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民的一句活，海

尔人记在了心上。经过调查，他们发现原来这位农民居住

的地方是一个 “红薯之乡”，红薯丰收的时候，卖不出去的

红薯需要加工成薯条。在加工前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。通过更深入的调查友现，在四川农村有很多洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫，了解情况之后才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用来洗衣服。 这令张瑞敏萌生了一个大胆的想法：发明一种能够洗红

薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立课题组，

1998年4日投入批量生产，洗衣机型号力XPB4O-DS，不

仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、瓜果

甚至蛤蜊。

页脚内容 此外，海尔各大公司的售后服务中心每年都要发出大量

征求意见书，回函率达92.5％以上，其中95％都对海尔各

类产品在使用功能和外形等方面的优劣提出宝贵的意见和

建议。这些源于消费者的想法启发了海尔科研人员的思路，

从中萌生出不少开发产品、创造市场的原始创意。

2、建立新产品开发与市场开发一体化的体系

海尔的新产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，

主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请

产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解

决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性比较高，市

场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益

的吸引。在先进理念指导下，海尔推出了一整套开发奖励

制度，正是这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“小

小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调

器”、适应恶劣环境需要的“耐热、耐冷”空调器……在开发

人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”

等理念得到更牢固的树立。

掌握知识点：

1、 换代产品与改进产品的区别。

答：换代产品是指在原有产品的基础上，采用或部分采用

新技术，新材料、新工艺研制出来的新产品。改进产品是

指对老产品的性能、结构、功能、造型，甚至颜色、包装

等加以改进，使其与老产品有较显著区别。P96

小小神童第九代是换代产品

2、 企业创意的来源。

创意的来源可分为企业内部与外部两种。P104页，自己看

看，结合案例内容展开来写)

第一章3、 产品创意与产品概念的区别。

P106 产品创意是企业本身希望提供给市场的一个可能产

生的产品；产品概念，是指企业从消费者的角度对这种创

意所作的详尽的描述。

发明一种能够洗红薯的洗衣机是产品创意。

4、 新产品开发的程序。

（1） 创意产生 （2）创意筛选 （3）概念发展和试验 （4）

制定营销战略 （5）商业分析（6）产品开发 （7）

市场试销 （8）商业化 P104页第二节

页脚内容