要进行有效年度调薪，首先应有明确薪酬政策和薪酬理念。只有明晰薪酬政策和薪酬理念，才能有效处理“为何要进行年度调薪？”和“年度调薪要调多少才适宜问题？”这两个问题。通常，企业经过年度调薪，关键有以下原因：
1、 绩效管理原因。一个职员绩效表现是好是差，对企业贡献是大是少，直接关系到她个人收入。只有将职员绩效表现和调薪挂钩，才能充足激励职员工作主动性，有效调动职员士气，并为组织深入发展提供必需动力；
2、 市场改变原因。伴随市场竞争深化，人才市场竞争也日益猛烈。企业薪酬结构只有在市场上含有足够竞争力，才能留住现有人才，并有足够吸引力吸引外面人才加盟。
3、 物价指数原因。当通货膨胀时，原定薪酬水平购置力降低，如不进行调整，实际上相当于降低职员收入水平。如不进行立即调薪，长此以往，职员必会另觅她枝。
4、 企业赢利表现原因。当企业赢利表现良好时，经过合适调薪，将企业经营结果和大家分享，职员才能保持高昂士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并经过年度调薪将企业赢利欠佳现实状况传达至每一位职员，由此激发职员斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
定位清楚正确调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优异人才，而定位模糊调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”效应，引发关键岗位人员及表现优异人才不满，并造成她们流失，最终减弱企业竞争力。在进行企业薪酬设计定位时，企业通常会依据其在市场中地位，确定合适薪酬定位战略。通常薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。所以，年度调薪时策略应和企业已经有薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略有效性和统一性。
在制订调薪政策时，应考虑怎样使用有限资源达成最好调薪效果，以达致提升企业竞争优势。所以，结合本企业经营特点，针对不一样层级、不一样专业、不一样职能，而制订多元化调薪政策，是人力资源专业人士必需思索问题。在制订调薪政策时，对于市场上相对紧缺人才，应该给尤其政策倾斜。而对于通常性人才调薪，则依据市场通常水平即可。
在实施多元调薪策略时，可设定不一样调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别调薪。其类别设置可考虑以下：
A类：市场原因调薪
这类调薪人员调薪关键原因是市场竞争压力，关键适适用于现时工资水平低于市场值关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目标关键是保持这类岗位在薪资市场上竞争力。
B类：绩效原因调薪
关键适适用于以工作业绩为导向职员，比如销售类人员或面向用户第一线工作人员，经过将调薪和职员工作表现挂钩，其目标关键是奖励优异，鞭策后进。
C类：晋升调薪
关键适适用于提升其职位或指派愈加关键职责人员，和职员职位及管理职责挂钩。
D类：能力调薪
关键适适用于企业认可技能力提升，比如经过培训而得以提升最新技能，其目标是能够愈加好激励职员在专业水平及技能上提升。 E类：工龄调薪
关键适适用于后勤支持类人员，幅度不大，关键是激励职员长久为企业服务。
在具体年度调薪中，关键分以下步骤进行：
第一步，搜集调薪相关资讯。
在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手薪酬情况。有一定规模企业全部会购置最新薪酬调查汇报，并会将企业现时岗位和职称现时薪资水平和市场数值进行比较分析。对于规模较小企业，则可经过留心搜集报纸、杂志、网络等相关薪酬方面资讯，以作为调薪参考依据。
其次，相关资讯还包含：（1）当地物价通货膨胀指数；（2）当地GDP增加；（3）当地法规要求；（4）当地劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬提议汇报
调薪提议汇报应包含以下内容： （1） 本年度调薪策略；
（2） 总体调薪百分比及金额，并附原因及分析汇报； （3） 调薪前后改变；
（4） 调薪成本； （5） 以往调薪纪录；
（6） 调薪具体实施方案； （7） 调薪各项活动时间进度表。
第三步，调薪沟通
很多企业往往缺乏必需调薪沟通。每十二个月，当调薪百分比由企业责任人确实以后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写对应调薪数据。这么，因为在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪不了解，产生无须要抵触情绪。
调薪沟通会依据企业文化不一样而有所不一样。有企业会将本年度调薪理念向全体职员进行公布，而大多数企业则只是将其沟通到各部门经理层级。而进行有效调薪沟通，能够促进大家对企业薪酬政策了解和认同，从而产生主动作用。
通常而言，人力资源专业人士应在高层支持下，将以下方面调薪信息有效沟通至各部门经理：
1、 企业薪酬理念及政策； 2、 本年度调薪政策；
3、 影响此次调薪关键原因； 4、 调薪步骤；
5、 操作中须注意事项；
6、 为部门主管怎样和职员沟通面谈调薪提供必需指导及培训等。
第四步，人力资源部制作调薪提议表并派发至各部门 由人力资源部制作调薪提议表应包含以下信息内容：
1、职员基础薪酬信息方面： 1) 姓名；
2) 服务企业年限； 3) 现任职位名称；
4) 何时调（升）任现职位；
5) 现时薪资情况；
6) 上次调薪时间；
7) 上次调薪幅度及金额；
8) 上年度绩效考评等级；
9) 本年度绩效考评等级。
2、职员此次调薪情况 1) 此次调薪类别；
2) 此次调薪岗位调动情况； 3) 此次调薪幅度（百分比）；
4) 此次调薪金额； 5) 此次调薪生效日期；
3、部门汇总此次调薪信息
1) 按等级（职员类、主管类、经理类）划分调薪信息（幅度、总金额、百分比）；
2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分调薪信息（幅度、总金额、百分比）；； 第五步，协调各部门交回调薪提议表
通常，各部门交回调薪提议表关键存在问题有以下方面，
1、 超出企业预算中要求幅度及百分比；
2、 调薪提议未能反应职员所担任职位关键性；
3、 调薪提议未能反应职员工作表现；
4、 以工龄来替换绩效表现；
5、 未能针对人才市场供求情况，对难招聘职位，给符合市场预期薪金调幅；
6、 平均主义，未能合理拉开差距；
对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步调薪沟通时给各部门经理必需指示外，更要在审查各部门交回调薪表时进行必需协调，以确保调薪公平、合理及其激励作用。
第六步，汇总调薪各项资料并报企业责任人作最终之同意。
第七步，进行调薪后个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。
因为年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给职员个人时，应和职员进行必需部分沟通，以充足向其解释企业薪酬政策及理念，让每一位职员明确知道，企业会激励怎么样行为及绩效表现，会重视什么样岗位及人才，并引导职员主动正面地看待年度调薪。
作为部门主管，在此有责任让下属知道企业给她调薪，关键是期望她能在未来有更卓越工作表现，或是能够负担更多工作职责。而职员要比较对象便是过去自己，要挑战是以往纪录，而没有必需计较其它部门、其它岗位、其它同事薪资和调薪幅度。 第八步，接收职员申诉
在正式调薪以后，可为职员设置专门申诉渠道，接收职员相关方面投诉。对于企业关键岗位或优异人才投诉，人力资源专业人士应尤其留心，并作出主动妥善安排，以免造成人员流失。
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