从实际出发 建立有效的管理机制

作者：白洋

来源：《现代家电》 2014年第3期

在代理商公司的定位、机制和盈利模式既定情况下， 团队的管理制度是促进整个公司更前一步发展的助推剂。管理机制的制定和完善同样也是目前绝大多数代理商公司必须面对的课题。如果缺乏有效的机制和流程进行约束， 团队的行为和方向就无法得到统一， 容易出现南辕北辙的现象。

例如， 很多代理商公司的团队组成以8 0后和9 0后的年轻人为主， 由于整个社会环境和社会文化都在发生变化， 这些由现代年轻人组成的团队其特征与7 0 后相比， 体现出了非常明显的差异。他们个性张扬、自我意识强烈，但同时也有着新鲜的创意和冒险精神， 尤其是很多业务团队中的精英都来自9 0 后的年轻人。现在很多代理商反映“ 人心散了， 队伍越来越不好带。” ， 问题主要出在公司并没有形成一套完整的管理系统和激励机制。

缺乏机制管理和约束的公司， 如同散养的羊群没有目标和方向， 也会让员工缺乏安全感和归属感。

分析模式， 找出适合自己公司的机制。对于商贸型公司来讲， 所谓机制的具体体现即利益分配格局。需要强调的是， 在公司当中， 机制是一切工作开展的前提， 如果利益分配问题不能够解决， 那么后期的团队稳定、团队建设、团队提升都很难开展。“ 必须要先确定机制， 这才能在一开始的变革中给所有人吃下一颗定心丸； 才能真正为改革注入启动的燃料。”

利益分配格局大致包括： 首先， 针对团队内部的高层、中层和普通员工的利益分配， 制定合理的比例分成。

其次， 明确员工的福利制度。如果目前公司福利已经是社会上普遍待遇， 已经不再是吸引人才的高附加值， 尤其对于8 0后、9 0 后来讲， 福利待遇更是其择业的重要的、甚至是第一指标。在招聘环节， 一定会有类似于“ 有没有培训？ ” 、“ 五险一金是否齐全？ ” 、“ 有没有带薪休假？ ” 等等与福利相关的一系列问题， 坦白而直接。当公司并没有完善的福利制度， 已经给对方留下了不规范、不专业、无发展的印象。所以， 福利制度的制定不仅标志着告别作坊式、个体式的原始经营状态， 也是吸引“ 凤凰” 的“ 梧桐树” ， 是公司化、规范化运作的体现。

最后， 为员工提供带职培训， 才是最具吸引力的价值点。年轻员工看重的并非每个月的收入， 他们更注重自己的成长和发展空间。如果公司不能给员工提供提升专业和业务能力的培训机会， 很可能让员工也找不到自己的方向感和归属感。反之， 面对提出培训需求的员工， 也是公司需求和重点培养的对象。

作为专业的厨电代理商， 哈尔滨普天电器经过四年多时间的整改和发展， 经营规模从几百万元迅速攀升至三千多万元。经理万文龙介绍， 公司的发展在很大程度上得益于员工能力的不断提升， 每年， 普天电器做出1 5 万元的预算， 作为基层员工的培训费用。例如， 购买听课卡， 并且根据不同岗位的员工安排其参加不同内容的培训。这样的投入势必影响员工的工作态度和团队的士气， 也在很大程度上成为推动公司向前的动力。

找出关键结点， 创建制度和流程。伴随福利待遇而来的， 是公司对人员的管理， 即创建制度和流程。

万文龙介绍， 首先， 普天电器先分析公司的业务模式， 以此为依据寻找业务模式的控制点。例如， 普天电器要求下级客户的返货需要经过业务申请， 得到公司审批后方可返货， 而这个流程的关键结点在于申请的呈报和审批。如果逾越这个流程， 公司自然也会给返货， 但是因为没有按照流程上报， 没有充足的备货和安排配送， 那么审批返货的速度自然要比正常流程滞后。

制度的制定就在于以流程为参照， 控制关键结点， 加以明确的规范和要求， 并且加以时间等进行数字量化。同时， 要根据公司的实际情况进行定期修改和区分， 是一个不断修正和完善的过程。制度流程修改学习包括每个季度组织部门经理进行讨论制度的增减， 制度的修改不是增加，而是通过每次学习和讨论对制度进行适当删减， 减少管理成本，秉承放小抓大原则进行修改。

制度描述规范， 结点控制明确， 并进行量化上报和量化考核考核。例如， 普天电器规定在每天早晨8：3 0分之前通过微信形式上报返货，下午4：0 0之后上报会做出相应的罚款措施， 上报之后通知第二天统一配送以及确定信息回访员的回访时间。

加强监督和执行， 确保流程的高效运转。制定职工操作流程手册， 针对不同岗位发放不同的职责手册， 可以让新员工以最短的时间熟悉公司和业务流程，可以加强老员的执行力。标准工作手册的制定可以快速实现人才的复制， 弥补因为人员流失而造成的损失。同时， 通过制度强化员工的执行力度。最初， 一些业务经理在拜访下级客户时并不清楚自己具体的工作内容， 造成时间和费用的浪费， 影响下级客户与公司合作的体验和感受。为了改善这一状况， 普天电器制定了客户拜访考核制度， 设计出相关表格， 要求业务经理填写行程目的地， 此次行程目的、内容等项目， 并且设置三项主要工作内容， 包括“ 是否参加终端销售” 、“ 是否帮助客户解决了售后问题” 、“ 是否对客户导购员进行了培训” ， 并且需要下级客户对以上三项工作的开展和实施给予监督， 通过量化和监督指导业务经理具体工内容。

万总介绍， 这项考核的制定目前并没有过程和结果的导向，所以其最大用处并不是监督， 而是培养业务经理的工作习惯， 潜移默化的影响业务经理的转变，强化对客户服务的概念和理念，从而提升下级客户与公司的合作体验。当这种改善和体验提升之后， 才真正体现出制度制定的初衷——打造公司的专业化。

通过日总结、周计划和月总结对业务人员进行管理， 并且发送至财务和部门经理邮箱， 从两个角度对工作内容、工作规划进行监督管理， 总结经验； 通过首问责任制与下级客户沟通， 提升客户对服务的满意度； 通过月度目标考核形成工作计划和目标，形成备忘录作为工作完成与否的奖惩标准； 同时制定客户备忘录， 备案客户申请各事项的文字资料， 财务根据备忘录开展合作和考核， 一旦在与客户发生纠纷之时做到有据可循， 也最大程度上降低业务人员和客户之间发生矛盾的情况。

当然， 最重要的一点是， 无论是完善的流程、还是完美的制度都需要坚持的执行和监督， 否则最终只会沦为一纸空文。