宝洁公司的商业模式创新和重构

宝洁公司成立于1837年，在将近200年的历史中，宝洁公司经历了多次的战略转变，营销方式转变和商业模式转变，本文重点介绍宝洁公司在2000年雷富礼出任CEO之后的商业模式创新和重构。

为什么在2000年宝洁启动了商业模式创新和重构呢？

首先从“2005专案”说起。20世纪80年代之后宝洁的规模变得越来越庞大，领导者们的苦恼在于如何仍然保持宝洁的高速增长。除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新和降低成本之外，领导者们认为宝洁内部必须彻底革新，而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。

于是，宝洁1998年9月宣布“2005专案”，该法案是对宝洁全球的组织结构进行一次大型调整。（命名为“2005专案”的含义是宝洁目标在2005年销售额达到1995年的两倍） 这项法案从长期来看的确对宝洁意义非凡，但是短期内该法案将增加大笔的费用开支。宝洁公司1999年底股票创下110美元新高之后，2000年一月，由于一项正在进行的并购案不被投资者看好，股价下跌15%，半年后，由于成本上升和公司改革的费用支出，宝洁降低了下半年盈利预期，导致股票跌至50~55美元。加上当时正逢互联网股票崩盘，宝洁股票下跌给公司内外部都带来了很大的压力。于是，前任CEO辞职，2000年6月，雷富礼担任宝洁新的CEO，开始了挽救宝洁的改革。

雷富礼仍然继续推进“2005法案”对全球组织结构的调整，但是做了些许降低短期成本的修改。最重要的是，雷富礼对宝洁公司的商业模式进行了创新和重构。

雷富礼担任CEO之前宝洁的业务系统：

合作广告代理商提供广告群众合作淘宝商城等电商网站原材料供应商宝洁（其他部门）提供原材料全球业务服务直销大型零售商销售财务部人力IT部部研发部小零售店顾客直销分销经销商 此时的宝洁已经是一个庞大的全球性公司了。宝洁的公司内部部门类别复杂，这里只列

出了与商业模式重构相关的部门。全球业务服务部门整合了财务部、人力部、IT部等后台部门，负责宝洁全球的后台工作，并且，基本所有的工作都是宝洁自己来做；研发部是宝洁非常重要的部门，宝洁源源不断创新的产品都来自强大的研发部门，此时宝洁的研发部门是一个对外封闭的部门，所有技术难题和技术创新都由自己来攻克，并不寻求外部力量，因此研发部门的经费也很高。

商品的销售是宝洁公司的核心之一，100多年来，宝洁不断调整自己的销售方式，逐渐演化成如图中复杂的销售交易结构。

宝洁很注重对广告的投入。通过与广告代理商合作，来广泛的投放广告向普通大众宣传宝洁的产品。仅以中国区为例来看，2006~2008年，宝洁分别以3.85亿、4.2亿、5亿的巨额数字连续3年蝉联央视标王。

如何将产品卖给顾客呢？宝洁多年来不断积累和创新，形成了复杂的销售交易结构。 首先，宝洁与淘宝商城等电子商务网站合作，试水电子商务，网上销售商品。

其次，通过直销的方式与大型零售商合作。这里面与大型零售商的合作基本以20世纪80年始出现，并逐渐完善的“宝玛模式”为范本。“宝玛模式”是宝洁和沃尔玛为互利共赢而互相深度合作的模式。具体内容包括：利用信息技术，实施自动补货系统（CRP）；实行产品类别管理；整合两家的信息系统，共享所收集的信息。双方合作中的一个重要的步骤是，双方建立对应的多功能小组，小组成员来自业务、营销、运营、信息技术、产品供应和财务等多个部门，多功能小组合作制定出双方的共同任务和目标。宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，沃尔玛提高了存货周转率和销售额，并且两家公司还将业务拓展到了联合开展公益活动。

再次，针对部分小零售店，宝洁采取直销方式。宝洁拥有专门针对小店的销售管理团队，并配以订单管理系统，安排物流配送，并给小店评级并与小店协商促销活动。

最后，另外一部分零售店，宝洁采取通过经销商分销的方式进行销售。与一般的厂家和经销商的关系不同，宝洁对经销商有一套比较完整的管理和控制体系，具体而言，通过四个层面掌握经销商：组织结构层面的控制（建立客户业务发展部），厂商代表控制（派一名厂方代表到每个经销商，设立专营小组），供应链控制（为经销商提供高效的信息系统），信息控制（经常与经销商沟通）。

即使是这样，宝洁公司在2000年遇到了文章开头所提到的问题，雷富礼任CEO后，对公司的商业模式进行了重构，重构后的业务系统如下：

合作原材料供应商宝洁（其他部门）提供原材料广告代理商提供广告群众全球业务服务财务部人力IT部部研发部内外部部合作淘宝商城IBM业务流程外包直销大型零售商惠普信息技术外包销售顾客外部技术提供方签约科学家和工程师退休科学家或工程师解决问题NineSigma直销小零售店解决问题InnoCentive提出问题解决问题YourEncore分销经销商

雷富礼面临的首要问题就是节约成本。

第一步，雷富礼选择了将公司不擅长的非核心业务外包。2003年，宝洁与IBM签订业务流程外包（BPO）合同，根据该合同，IBM将向宝洁提供人力资源服务；同年，宝洁与惠普签订合同，将宝洁的信息技术运作外包给惠普，第二年，宝洁将原有合同扩大到包括应付账款交易。

第二步，宝洁提出了“连接与开发”模式，决定改变原有完全封闭的研发方式，开始引入开放网络，吸引外部创新伙伴来提升内部创新能力。

开放网络并非宝洁所有，而是宝洁参与建立或者参加的。宝洁参与的开放网络主要有三个：NineSigma公司、InnoCentive公司和YourEncore公司。

NineSigma是一个涉及多个领域的中介机构，通过自身的网络平台将需求方和技术供给方联系起来，它的数据库里有800000多个技术提供方的信息。它通过三步为客户提供服务：一是将技术需求方的语言转化成技术语言，而是在其技术供应方数据库中查找可能解决问题的候选人，三是确定了技术提供方之后为双方介绍达成协议。在此之间，NineSigma收取技术需求一定的费用。

InnoCentive是礼来公司的一个子公司，模式与NineSigma类似，不同之处在于InnoCentive专注于精细化工领域，它的技术提供方数据库里有70000多名签约科学家和工程师。宝洁在该公司发布的技术问题三分之一都能解决。

YourEncore公司也是类似的网络平台，它的技术提供方是退休科学家和工程师，这些科学家或工程师都曾供职于大公司，在专业研究上颇有造诣。

自使用开放网络以来，研发费用占销售比例逐年降低，2000年至2008年研发费用占销售比例的变化如下图：

与此同时，研发生产率大幅提升了85%。

雷富礼担任CEO，重构了商业模式后，从2000年到2008年，宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元，净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。