建筑施工企业人力资源管理

浅析建筑施工企业人力资源管理

摘要：人力资源管理是在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

关键词：建筑施工企业人力资源管理

建筑施工企业人力资源管理还依然停留在计划经济时代的人事管理上，忽视了人力资源规划及培训，薪酬跟不上企业发展步伐以及没有良好的绩效考核，导致企业创效不高，职工士气低落。本文将通过对建筑施工企业人力资源管理的现状，提出相应的建设性意见。

一、 建筑施工企业人力资源管理存在的主要问题 1、人力资源部门的现状

（1）、人力资源管理目标游离于企业生产经营活动。人力资源部门往往对企业存在问题、发展方向、面临挑战和机遇并没有准确的认识。特别是在确定人力资源发展战略时，忽略了企业生产经营活动内容，很多人根本未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展总体战略起着巨大支持和推动作用。

（2）、人力资源管理模式还停留在传统型和经验型。建筑施工企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作，管理

还是停留在传统模式阶段。如一般员工招聘、各种培训、薪资分配等等，而不是把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通以及制订计划方面。人力资源管理部门还是传统的行政支持，同时，企业管理方式为隐性经验，其刚性不足，柔性有余，尤其在人力资源开发与管理方面表现更为突出。人员考核、选拔、提升、奖金分配等缺乏一个科学衡量评价体系，没有固定的工作流程或流于形式，工作效率低。

（3）、部分建筑施工企业人力资源管理部门业务由两或多个部门分别承担，人力资源管理部门在现有的管理模式下，因其内部条块分割，难以形成系统管理和参与企业内外经营业务活动的全过程，几乎很难做到成为企业经营管理的战略伙伴。

2、激励机制没有发挥作用,人才流失产生的部分原因。国有建筑企业的工资、奖金、福利等制度,依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。这种激励手段无力,加上用人机制不活,是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。责、权、利不明确,职业生涯发展前景不明朗,模范、先进、精英带头示范效应不强,不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重,出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

3、忽视人力资源规划、聘用、培训及开发。建筑施工企业普遍因为生活条件艰苦，工作环境恶劣，流动性强等不利的因素，本身就给企业的人力资源规划及招聘带来很大的困难。

4、绩效考核工作、考核体系不够健全。表现在考核指标的设定

与评价标准的确立不够科学、合理,考核流程不当,绩效考核没有和员工的绩效相结合。在国有建筑企业中常将考核结果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光频率越高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。主管基于这些顾虑,不愿真正实施考核。 二、解决建筑施工企业人力资源管理的建议 1、改变人力资源管理部门的地位

健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 （1）从认识上改变人力资源管理的部门的地位。企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。

加强各级领导的管理知识培训，从源头抓起，切实把人力资源管理的战略地位提高。加强企业人力资源管理管理人员专业技能培训，使之素质进一步提高。

（2）优化部门，成立符合市场需求、企业发展需求的人力资源管理部门。人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高、更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

2、制订人力资源开发规划

在当前的市场经济下，制订适合本企业发展的人力资源开发规划是企业发展壮大的基础。随着社会不断进步和发展，要保证企业从事的主营业务与人力资源结构的恰当配合，就必须有一套完整的人力资源规划，合理地配置人力资源，充分挖掘潜力，让人力资源更好地为企业的生产经营服务。

3、要做好科学规范的工作分析。工作分析既是人力资源管理的核心,也是人才管理的基础性工作。国有建筑企业的人力资源管理,只有纳入并遵循科学和规范的工作分析,才有可能根据需要,正确地决定设置哪些工作,决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求,并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准,选拔任用符合需要的合格人员,并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。 4、做好招聘工作。

企业为了满足生产经营和未来的发展的需要，必须适时制订各类人员的招聘规划，并根据工作岗位的需要，采取有效、积极的策略，从企业外部和内部科学地吸引和选拔专门人才。

与政府人力资源管理部门、职业介绍（人才交流）中心、大中专院校（技校）等机构保持密切联系，及时获取人才信息。也可通过网上发布招聘启事或委托职业中介机构张贴招聘广告从社会上招聘企业需要的人员。

5、科学设计薪资,构建激励与绩效考评模式。

国有建筑企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次。采取形式多样的分配方式：计时(职岗)工资制、计件效益工资制、工资含量工资制以及承包集团年薪制等。工资增长“两低于”的原则及：即“工资增长低于企业经济效益增长幅度，工资增长低于劳动生产率的增长幅度”，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义,实现贡献大收入多、贡献小收入少。

国有建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行,评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本、安全、工作态度等多个方面。在具体实施过程中,可根据每个企业实际情况选择适合企业需要的考评方式，如：1、对生产工人实行按完成生产任务数量、质量来进行的小班以分计资打分考评办法，考评人员队长、班长、工人代表；2、对辅助生产工人、基层管理、技术人员实行的月度打分考评办法，考评人员：上级主管、同事、服务对象的队长等；3、项目承包人员按项目工期或年度考评办法，考评人员：上级主管领导、机关有关部门负责人；4、其他管理人员 实行年度工作业绩考核，采取考评加评议的办法，应考虑以下几项指标：战略管理能力、团队管理能力、创新能力、自我管理能力、市场开拓能力、问题解决能力、决

策能力、进取心、人际交往，考核结果可分为a、b、c、d等级。 企业应该尽可能使绩效考评评价体系与员工报酬、职务升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的工作积极性。

我国正处在建筑行业蓬勃发展期，随着建筑企业的发展与壮大，建筑企业的人力资源管理在理论与实践上都将面临改革。人力资源管理在现代企业管理中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重心。 参考文献：

[1]赵曙明.《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社.2005. [2] 王孟钧.现代建筑企业管理理论与实践.中1日建材工业出版社，2001.

[3]高红. 建筑企业人力资源管理探索与研究. 辽宁辽阳.科技情报开发与经济.

[4]安鸿章等.企业人力资源管理