“双高计划”背景下高职院校绩效管理的对策

漳州职业技术学院学报

JournalofZhangzhuoInstituteofTechnology

Vol.22Ｎｏ．2Jun.2020

2020年6月

文章编号：文章编号：1673-1417(2020)02-0032-04doi:10.13908/j.cnki.issn1673-1417.2020.02.0007

“双高计划”背景下高职院校绩效管理的对策

谢更兴

(漳州职业技术学院人事处，福建漳州363000)

摘

要“双高计划”要：建设背景下，高职院校亟需打造具备扎实专业理论知识和良好技术应用能力的“双师队伍”。针对

高职院校教师队伍绩效管理体系中存在考核指标不足于体现技能、考核方法不科学和绩效沟通缺失等问题，研究提出高职院校教师绩效管理体系建设对策，通过多元考核主体参与和有效沟通，建立一套包含多个量化维度和考核时间维度，能够体现高职院校重视教师技术技能特色的科学合理的绩效管理体系。

关键词：关键词高职院校；“双高计划”；双师队伍；绩效管理中图分类号：中图分类号G717.5

文献标志码文献标志码：A

十九大报告提出了加快建设制造强国的宏伟蓝图。当前科学技术迅猛发展，产业转型升级加快，制造工业及复杂性不断提高，社会经济发展要求高职院校在高质量发展基础上，培养大量适应经济产业发展需求的技艺精湛的技术技能人才，使其成为支撑地方经济转型升级、服务农业农村、实施乡村振兴战略和服务国家战略的重要力量。2019年3月，教育部和财政部联合印发《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》,提出启动实施中国特色高水平高等职业学校和专业建设计划，即“双高计划”。在该计划中，拟建设一批能够引领改革和支撑发展，能够充分体现中国特色的高水平

[1-2]

高等职业学校和骨干专业（群）。随着“双高计划”的实施，列入计划的高职院校通过一系列的建设，

将发展成为我国职业教育改革的典范，进一步引导更多高素质技术技能人才的培养，为国家经济的发展提供大量具备优异技能的技术人才，从而实现职业教育在国家发展战略中的人才培养价值。

教育部的“双高计划”，可以概括为“一加强四打造五提升”，对高职院校师资力量提出“打造高水平双师队伍”，即以新时期“四有”标准培养数量充足、专职和兼职相结合、结构配置合理的具备宽厚扎实专业理底、具有良好技术应用能力的高水平双师型教师队伍[3-4]。双师队伍是高水平专业群、技术技能人才培养、技术创新服务平台的打造者、实施者、建设者；打造高水平双师队伍是“双高计划”的基本任务，也是高水平高职学校和专业群建设的人力保障[5]。因此，如何利用绩效管理积极有效引导教师总体绩效水平，培养和激励“双师队伍”就成为高职院校“双高计划”实施的重要制度保证。为了建立一支思想素质高、业务能力强、专业水平出色、能够解决生产技术难题、“身怀绝技”的能工巧匠的“双师队伍”，必须制定科学合理的教师绩效评价指标，通过多方参与、和谐沟通、及时反馈、有效激励等方式建立提高业绩贡献和能力水平为导向的绩效管理体系，优化教师人员团队，提高教师队伍整体素质，提高高职院校教师教学工作能力、技术研发能力与专业实践技能，使教师队伍整体格局与“双高计划”需求相适应。

收稿日期：收稿日期2020-03-19

基金项目：福建省教育厅中青年教师教育科研项目基金项目（JAS19656）

作者简介：作者简介谢更兴(1980—)，男，福建龙岩人，助理研究员，研究方向：人事管理。

第2期谢更兴：“双高计划”背景下高职院校绩效管理的对策

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一、高职院校绩效管理现状分析

罗伯特·巴克沃[6]认为绩效管理是一个系统，包括制定绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效改进等四步一循环的多阶段综合环节。综合国内学者研究情况，我国高职院校绩效管理主要有四种方法：第一，目标管理法。潘西明[7]、胡碧玉等[8]认为目标管理法应该注重管理行为结果，通过教师自我管理、自我控制、自我调节完成工作目标，能在一定程度上激发教师工作热情，但不关注行为过程的管理，存在考核定位模糊、过程缺失、考核结果没有效力等问题。第二，360度绩效考核法。张胜[9]、翁吟[10]认为，该方法能避免评价主体、渠道单一的片面性，降低考核者的主观性，有利于提高教师的自我认知，实际应用中需要注意对评价人员、被考核教师进行必要的培训，注意学校战略目标与教师个人成长的协调一致。第三，平衡计分卡法（balancedscorecard：BSC），曹桂华等[11]认为平衡计分卡财务、客户、内部业务流程以及学习与发展可以转换为高职院校教师的岗位工作、教学工作、学生与社会以及学习和成长4个维度，实际构建“双师型”的绩效管理体系时需提高认识，明确职责，完善相应的激励制度[11]；袁雷也建立了类似的4维度平衡记分卡绩效模型。第四，关键绩效指标法（keyperformanceindicator：KPI）。王晓梅[13]认为KPI适用于高职院校教师绩效考核，将教师KPI指标分为数量、质量、行为3个类型并赋予不同权重，但对于一些不可量化的教学、实践则不能实施KIP。针对不同学校，还有不少学者尝试将不同绩效方法相结合，如徐继红[14]、蔡敏燕等[15]利用平衡记分卡和关键绩效指标，构建适合自身特点的考核评价模型。

通过对比发现目前国内大部分高职院校绩效管理办法取自普通高校，高职院校尚未形成一套自主的完整体系，绩效管理中存在三点不足。

（1）考核指标不足以体现高职院校重视实践技能的特色。

高职院校着重培养的是具备高技能的应用型人才，因此，教师不仅限于科学文化知识的传授，对职业技能技艺传授也尤为重要。“双高计划”还强调高职院校招聘引入企业技术骨干、行业能工巧匠、技能大师，而现有多数体系还在沿用普通高校传统的教学+科研量化考核方法。如检查教案、备课记录、作业批改、学生考评、督导听课，所在院系反馈、科研水平（发表论文、课题数量）等，这样的绩效考核方法只能针对一般教学工作进行评价，忽视了实践技能水平这一重要考核指标，不能针对“双师型”教师的各项实践技能水平赋予不同权重，衡量教师工作成果，无法考察实践技能。此外，高职院校本该重视技术应用情况、成果转化程度以及社会服务贡献等方面的业绩，而当前仅凭论文和课题的数量来考察和体现科研水平，很难获得科学合理的绩效考核结果。

（2）考核方法流于形式、缺乏日常动态评价。

许多高职院校对教师的评价仅限于年度评价，缺少对教学过程的实时动态考量方法；评价参与主体限于学生和同事，评价形式限于学生、同事的打分；学生会因为教师权威而不敢真实评价或者恶意拉低评价，同事则会留有情面而打高分；或者选择领导作为评价主体，评价结果由领导简单定级。最终的考核结果往往“轮流坐庄、一团和气”，整个考核工作停留于表面，各项考核参数作定性描述居多，考核结果缺乏客观、公正。有些院校绩效考核以成果为导向，把教师的教学时长、发表的论文、科研业绩列为评价重点，教师在教学中的付出的努力和心血得不到充分肯定，缺乏教学过程的考量，考核结果的准确性将失去参考价值。

（3）绩效考核缺乏反馈和激励机制。

由于高职院校的绩效考评指标不科学、总体流于形式，管理人员和被考核人员往往只是为了完成这项工作，应付了事。被考评者不能得到考核结果的明确、详尽反馈，教师不能从绩效考核过程中了解自身的优势与不足；绩效考核设置、考核过程没有形成有效的双向沟通，无法促进教师个人成长，不能激励、引导教师提高工作绩效。目前，多数学校的绩效考核工作仅仅是界定教师绩效工资的等级，

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漳州职业技术学院学报2020年往往惩戒为主激励不足，惩戒力度与激励力度不平衡，缺少有效多样的激励形式，使得教师消极对待甚至抵触学校的各项绩效管理工作。

二、高职院校绩效管理体系的构建

教育部“双高计划”要求建立以业绩贡献和能力水平为导向、以目标管理和目标考核为重点的绩效工资动态调整机制，打造高水平“双师队伍”。通过分析目前高职院校教师绩效考核中出现的各种问题，笔者认为，绩效管理体系必须根据各个学校自身的发展方略、专业特色，结合未来方向来制定；在开展绩效评价指标体系制定时，应强调高职院校的办学宗旨，突出涵盖“双师型”教师所应有的高尚道德素养、广博的专业知识和高超的技能等方面的要求。

（一）优化绩效计划与目标

绩效管理体系的首要步骤是制定合理科学的绩效计划，使绩效管理承载高职院校自身的使命与战略，而不仅仅用于简单的工资薪酬分配。“双高计划”提出到2022年双师队伍要占专业教师人数50%以上，分专业建设职业教育教师教学创新团队，建设专业化产教相融合的实训基地[1]。高职院校应以学校“校企合作、产教融合”战略大目标为基础愿景，并加以层层细化，部门绩效目标要契合本专业特色，以职业为导向、分类管理为原则，将教师个人绩效计划和目标与学校战略、专业发展目标相结合，以培养高素质技术技能学生为目标，建立科学合理的教师个人绩效计划和目标。在目标分解过程有“从上到下”的层级结构，将学校的战略目标逐层传导给每个教师个体，只有教师个人绩效计划目标与学校战略规划相融洽，绩效管理才能牵引和推进教师与院校的共同进步。

（二）优化绩效管理量化指标

高职院校绩效管理量化指标应依托学校战略大目标、专业特色，在专业部门与个人充分公开透明地沟通后，科学分解到专业部门与个人岗位。完整的量化指标应该包含被考核人员的工作能力、业绩和态度。主要内容包括考核对象的知识管理、专业技能，对可量化的出勤天数、授课时长、取得的业绩以及科研成果等采用定量方法，对道德素养、能力素质、实践指导以及服务社会等进行定性考查。应建立科学合理的不同时间维度的考核体系，将平时的不定期考查结果和与年度或季度等定期考查结果相互补充，对于指导学生实习、生产实践、社会技术服务实行不定期考核。短期考核绩效侧重评价教职员工思想态度、日常工作态度以及教学任务完成情况、完成质量此类教学绩效；对于时间较长的科研、指导学生、实践技能、职业技能证书等，则设置年度跨年度绩效滚动式考核，并对比上一周期考核状况，以确保绩效衡量的有效衔接及可持续性。

（三）优化绩效沟通反馈

绩效管理必须保证参与的各方均能全程参与并开展有效畅通的绩效沟通，及时发现问题和隐患，提升管理效率，促进全校和各专业的战略发展，提升学校的人才培养和社会影响力。在绩效目标的制定、绩效管理实施以及绩效结果应用的过程中，学校与教师可以通过面谈、调查问卷、邮件等方式进行积极恰当的沟通。学校向教师阐明绩效目标、要求、希望与未来战略规划，使教职员工思想上认识到绩效管理目标是为了帮助个人成长、激励教师全方位提高；教师向学校反馈建议、提出要求和期望，共同制定出更符合教师实际水平、更能促进实现学校规划的绩效目标。绩效实施过程中的积极沟通反馈，应强调以人为本，使教师感受到人文关怀，消除抵触心理。在反馈绩效考核结果时双方的有效沟通能让教师及时了解绩效结果，了解社会、学校和学生对教师岗位的期望；学校能够及时发现问题、指导教师明确未来的努力方向，同时给予教师申诉机会，给予再评价的机会，保证绩效管理的严肃、公开和公平。对于来自企业的“能工巧匠”、创业大师、专业技术带头人等，更要注意选择理想的沟通方式，积极听取这些行业人才的意见，提升校企合作水平。

第2期谢更兴：“双高计划”背景下高职院校绩效管理的对策

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（四）优化绩效结果应用

绩效考核的最终目的是为了调动教职工的工作积极性，从而现全方位提升工作效率和质量。因此，绩效考核结果的有效应用，能够形成良性的绩效管理循环。然而，在现行绩效管理中，大多存在重惩戒轻激励、缺乏有效多样的激励形式的问题。笔者认为，绩效结果应用除了基础的分级工资报酬外，还应该结合物质奖励和精神鼓励，并与教师职务晋升和岗位竞聘等方面相结合，进而调动教师工作积极性，提升教师业绩贡献、能力水平。形成以教师个人目标的实现和职业生涯规划为导向的考核机制，通过优先晋升、岗位调整、在职研修、职业培训等方式，努力提升教师教学与科研、技术创新及社会服务等方面能力，实现教师个人精神层面的满足感与成就感，最终提高学校总体绩效，更好地为社会服务。

结语

随着我国产业的升级和经济结构调整的不断提速，社会急需各种类型的高技术人才。“双高计划”是国家完善职业教育体系，优化学校、专业布局，以促进就业和适应产业发展需求为导向，深化应用型技术技能人才培养模式改革的重要举措。高职院校应以建设“双师队伍”为目标，以学生为本，以教师为核心，坚持全面参与和全方位考核的指导思想，通过及时有效的沟通，建立科学合理的绩效评价体系，建立包含多个量化维度、考核时间维度，能够体现高职院校特色，体现教师技术技能的绩效评价体系，建立健全以提升业绩、能力水平为目标的绩效结果应用机制，促进教师个人与学校共同发展。参考文献参考文献：

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CollegesundertheContextof“DualHigh-QualityPlan”

XIEGeng-xing

Abstract:Inthecontextof“dualhigh-qualityplan”,itisimperativetocultivatethe“dualqualificationteachingstaff”withsolidprofessionaltheoreticalknowledgeandpracticalskills.Aimingtosettlesomeprob-lemsinthemanagementofvocationalcollegesinChinasuchastheincapabilityofassessmentindicatorstore-flectskills,unscientificassessmentmethods,andthelackofperformancecommunicationwithteachers,theau-thorsuggeststhatvocationalcollegesshouldestablishascientificandreasonableperformanceevaluationsys-tem,includingmultipleparticipationandquantitativeindexesandevaluationtimelines,whichcanreflecttheim-portanceofteachers’technicalskillsinvocationalcolleges.

Keywords:vocationalcolleges;DualHigh-qualityPlan;dual-qualificationteachers;teacherperformancemanagement

（责任编辑：黄文丽，英文审校：吴克炎）