销售主管及销售经理培训内容

1、劳动纪律 包括：

迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度； 办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；

注：劳动纪律制度是企业制度化管理的第一步，如同上的军容、军纪要求，虽不直接创造坐价值，但却能够影响员工的工作风气和团队战斗力。 2、薪酬制度

a、只以销售定工资，最终会造成市场下滑，销量受损。

注重过程管理：规定每个岗位必须完全的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何依据这些指标计算奖金，对促进员工更自觉、更科学、更有方向性地开展工作必不可少。

b、应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。 c、必须建立早会制度 早会例行内容：

宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。 注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。 业代提出疑问、建议及商场动态反馈，大家讨论。

注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。 主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。

注：实际上是一个培训过程，让业务人员对自己要做什么，自己达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。 4、业务汇报表单（下节详述） 包括：

1） 客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法，是将客户掌握于企

业手中而非员工手中的有力工具。 2） 业代每日工作业绩表单：业代工作过程的监控，避免脱岗、谎报业绩

等现象出现。

3） 市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈。 4） 业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据。

话题三：业务管理表单

业务管理颇具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业代在市场上单兵作战，主管无法对业代24小时监控。

仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，“老虎吃天无处下嘴”，同时也会给他们脱岗、偷、谎报业绩等不良行为创造条件。

运用业务管理表单监控业代的工作过程，业代工作更有方向，主管以业代的检核、奖罚也有的依据，最终是“过程做的发，结果自然好“。

业务管理表单必备内容如下：一、业务代表工作流程对业人七天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业代照规定流程工作。 （参表第三章话题八） 二、客户基础资料

表一：客户地（略图）

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区域 业代

说明：1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。 １、 街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。 ２、 大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物 ３、 不同渠道用不同符号。如：零售点超市酒店 表二：客户名册卡

区域 业代 序号 客户编号 客户名称 地址 联系人 电话 面积 性质 备注 说明：1、客户编号：A120表示A业代周一拜访的第20个售点，B215表示B业代周二拜访的第15个售点

2、性质指客户的渠道类别（如：超市、酒店、零店、学校等） 3、备注栏写明客户的授信情况

4、表二和表一的售点是一一对应关系 三、业代日常工作表单 表三：客户销售记录卡

开户日期 客户编号 客户名称 地址 联系人 电话 区域 渠道 账号 授信额度 授信期限 种类 日期 备注： 摘要 存货 进货 存货 进货 存货 进货 品项 拜访时间 分 时 备忘 说明：1、如果表一上标了50个焦点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三——每一家客户一张销售记录卡。

2、业代每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏上写明此次拜访的异常情况（如客诉）。

3、拜访时间的填写是监控业代是否在8小时内满负荷工作的重要工具； a、 可以打电话向客户查实；

b、 可观察笔迹是临时填写的还是在每个店工作过程中填写的；

注：如果业代真的是按要求认真工作，那么一张客户销售记录卡填了两次（说明用了两周之后就已经相当旧，而且一定有污损痕迹。

c、 根据业代的填表记录，掌握业代到某一客户处常规是几点，届时守株待兔看业代是否真的按时到达。

4、主管可持此表复查业代昨日拜访线路、核实订单、赠品情况。

5、此表的存货栏只做建议不做要求，如果业代每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业代对大售点（超市、餐饮）等坚持做存货管理就可。

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6、此表具双重作用。不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户基础资料。

表四：业代每日工作记录

本月目标销售额 业代 线路 拜访 差异 日期 周几 线路 点数 点数 说明 成交点 成交率 1 A2 50 48 2家关门 32 成交量 成交额 备注 赠品××酒瓶 50件××酒、 % 32件×冼发水 4263元 说明：1、如上例所示，业代一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交率等几大指标全面分析。

2、成交率=成交点/应拜访点×100%，上例所示为32/50=% 3、主管早会应宣读每位业代的工作业绩记录

4、没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外地铺货等）

5、每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。

6、此表主要作用是对业代的每日工作业绩全面评估，促使业代不仅仅将注意力集中于销量。 7、此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业代有无造假行为的方法之一。

表五：业代销量明细表

业代 日期 天气 线路 品项 合计 金额 备注

说明：1、此表作用在于对业代每天的销量落实到不同品项记录。

2、此表是对表四中销售量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。 表三、表四、表五三张表数据是否相符也是防范业代造假表的手段。

表六：市态汇报表

月

业代

日期 月 日 市态 问题 动态 3

建议 市态 问题 建议

说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。

四、业代工作效果检核评估

表七：业代线路检核表

日期 月 日 业代 售点编号 品项 生动化得分 客情得分 漏单 备注 说明：品项栏是统计铺货率的工具

生动化得分、客户得分等根据公司制订打分标准执行。

漏单：主管回访业代昨日线路，发现有客户主动下订单，说明业代昨日订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为0得100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分。

表八：业代检核结果记录

日期 月份 业代 内容及检核方式 检核结果及主管意见 被检核人签名

说明：1、此表为员工“档案”每人一张；

2、每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字； 3、奖金考评以此为重要依据。

表九：业代关键指标评分标准

注：对不同工作性质业代关键指标评估办法不同，此处以直销业代（拜访零店）为例。 一、铺货率

各品项铺货率得分=有售该产品的店数/检查总店数 平均铺货率得分=各品项铺货率得分平均数 二、生动化打分标准

陈列是否清洁 陈列位置是否最佳 集中陈列 是否全品项全品项全口味陈列该店内本公司产品

4

15分 15分 10分 10分 有吊旗 吊旗位置正确 有贴纸 贴纸位置正确 吊旗清洁 贴纸清洁 总计

三、客情

知道业务代表姓名30分

知道业务代表拜访时间40分 抱怨点30分

四、漏单

二次重复拜访发现漏单数为0：100 漏单数=1：80

1〈漏单数〈3：60分 漏单数〉3：0分

五、资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业代签认 六、阶段重点指标

内容及评分标准由主管临时决定 七、工作态度 主管评分 八、应收账款 九、销量

7分 8分 12分 8分 5分 10分 注：以上十项指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。 说明：①评分标准尽可能量化；

②各指标在业绩动手术中的权重，月初不宣布——督促业务代表在九个方面都加以重视； ③有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例。如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50%，引导业务代表精力向此集中。

回顾一下；表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址、电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录。该客户的业绩贡献也由此体现。这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务；其二便于新业代接手后迅速熟悉；其三可避免业代离职造成客户流失。

表三、表四、表五、表六为业代日常工作表单，统计业代工作几大关键指标，全面评价业代绩效，同时表三、表四、表五三张表的科用可以监控业代是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。

注：管理的基本手段是检核，检核的前提是主管清楚下属每天的工作内容。这套表可以使主管知道业代昨天干了什么、拜访了哪些客户、几点去的、订货多少、存货多少、赠品多少、全天销量、拜访客户数，成交点、成交率等关键指标。在此基础上主管才可能对其昨日工作进行检查加访。了解其订单、赠品、拜访时间、成交率等资讯提供的真实性，避免脱岗、漏访、假单、侵吞赠品，报假数据等现象出现。对于每日工作不能完全规律的业代来讲（工作变动较大，不能完全按路线进行计划拜访，常需应付突发事件，如外埠业代、超市业代）应该再补充一张周/日行程计划表，向主管及时汇报自己的行动计划变更，使主管了解自己每天的工作内容，便于检核。

表七、表八、表九——“关键指标评分标准”，对业代工作不定期抽查（表七），然后分业代

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类别，登录于表八作为奖金考评依据。

业代绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业代关键指标的评分细则不同，如：对日用品直销业代而言，客情可通过零店主是否知道你的姓名、知道你的拜访时间、对你有无抱怨来评估，但对工业品推销人员而言，如此评估客情显然不全面，具体的评分指标因待业不同、业代工作性质不同而不同，但大方向不外乎文中所列内容。 这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。

表十：协同拜访记录表

协同拜访是人员管理的一种重要形式，主管的业代一起拜访客户，观察业代的工作状态、找了不足之处。通过示范引导，改善他的销售行为以改善业绩。从管理学角度称之为专业销售辅导。

协同拜访辅导记录

月 日 主管 业代 目前熟练程度及例证 支持： 说明：1、辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容。

2、准备工作

a、 明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业代

会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。 b、 和业代谈话，说明此次协同拜访的内容——是培训和帮助，不带任何惩戒性质，让业代

放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看，看有什么可以帮助业代的地方。 3、拜访线路的过程中，主管切忌：

a、 看到业代推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不

少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业代更紧张内疚厉害，而互动、培训的目的却没达到；

b、 注意在拜访时发现业代的工作失误不要训斥，以免造成心理压力——点到为止在工作过

程中给业代一些暗示，如：这个店位置不错，怎么咱们的铺货率这么低？咦，某某洗发水销路并不太好嘛，怎么他能铺进这个店，我们没有？这个店老板不知道你是谁呀？等等；

c、 记简单的备忘录。

4、拜访结束。 辅导对话

a、 多提问少发言。引导业代多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”做得到位，你会发现等

业代讲完话的时候，你已经无需再讲了。 b、 首先要表扬业代做得好的地方，打消他忐忑不安的心理，调节对话气氛。

→提问：先谈谈你认为自己今天工作中表现优秀的是什么，不要讲口号，要把实例讲出来。 （注：业始可能不好意思，你要引导他讲出答案并作出补充） →回答示例：我对售点拜访的工作流程比较熟悉，实例是：在全天拜访过程中没有经过您（主管）的提示都能按标准流程工作„„ →记录：目前熟练程度及例证一栏。 c、 引导业代讲出他工作的不足之处

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需精进项目及例证 具体行动步骤 动作关键指标 后期跟进及衡量标准 →提问：你认为自己今天做得不好的有哪些？

（注：因为在线路上你已对仓皇不足之处做出了暗示，业代心里其实也明白你所指的“不足之处”是什么）

→回答示例：我的生动化技巧不熟练，比如在红星商店产品没有集中陈列；在永星超市的海报和店内所卖的产品对不上号；在大发商店产品堆放杂乱，而且没有作产品清洁，还有即期品出现„„

→主管作出补充

→记录：需精进项目及例证 d、 引导业代做出改进计划；

→提问：我能帮你什么，来共同改进这些不足之处？

（注：不要出现“你打算怎么办”等斥责口气，而以“我能帮你什么”发问）； →回答示例：我在下周重点留心提高生动化技巧 背熟公司的生动化法则

利用周日时间去别的同事线路上观摩学习 主管补充

→记录，具体行动步骤

e、 主管总结发言

这才是主管说话的时候，但往往主管发现业代已经把自己要讲的话讲完了，你只需要告诉他，你做得不错，但不足之处应该及时弥补，我会提供支持一些讲解生动化技巧，同时一周后我再次拜访你的线路。

记录，后期跟进及衡量标准，现在回顾一下表十的应用效果

业代在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：

自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。 自己讲出了自己工作不足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业代却是心服口服地“承认了错误”。 自己讲出了改进的步骤和时间。

最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况。

然后记录，一式两份，主管、业代各保留一份。

实际上这份表相当于业代自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业代加以任何斥责，完全是业代自己认识到优势和不足之处。一式两份，约定下次检核时间之后，业代的工作效率改进状况可想而知。 特别说明：

3、报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式

据笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表——最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一人最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持——使自己的提案能自圆其说；经理们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索——作“战略研发”。 分析；制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，即是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。 4、本节所述之管理表单意在指明思路，各位经销商朋友应当自己动手，根据自己的企业规模，行业特点建立适合自己企业实际情况的报表体系 建议方案如下：

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1）首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。

2）建立日常业务管理制度；

a、主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。

b、召集业务骨干提出日常业务管理之框架

c、召集全体人员确定管理制度内容草案（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）。 d、于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。

管理的艺术

对企业主而言，经营风险只在两个：投资风险和管理能力。抓住经营机遇只是阶段性的成功，有准备管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败。

技巧一、对管理的认识

理念：

管理是一门科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理又是一门艺术，因为他的内容全部是和人打交道。 管理的核心是调动他人的力量，是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。

管理者的时间是企业的财富，一个凡事都亲历亲为，缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。 动作：

１、 尽快充实理论基础，在实践中有意识地加以印证，不断摸索、总结，将书本上

的科学理论迅速转化为自己的管理技巧和艺术。 ２、 尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、浓度中提高自己的管

理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付

的成本。

技巧二、鼓励新人创造鲇鱼效应

现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅薄，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。

分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变得“斗志渐退，老气横秋”。而新人上岗，带着自己固有的其他领域的知识和体验面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。 理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。

动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿的干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忘乎所以”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾。

技巧三、集思广益，全员管理

现象：业代们常常对主管制订的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动地去执行。

分析：最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任

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务、策略当然有他的认识高度，但从周密、可执行性、结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。

如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自己制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 理念：全员管理，全员“参政”

动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讲座会让业代“会诊”，大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。

技巧四：精准沟通

现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感受到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事倍功半，大打折扣。

分析：计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成，业代之所以迷惘是因为能力经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤也很难产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。

动作：Smart准则：S：具体的；M：可度量的；A：可实现的；R相关的；T有时间的。

策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素： 1） 任务描述：任务目的、内容、任务目标（量化）；

2） 资源描述；人力资源；设备投入；资料支持；起止时间

3） 过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。

4） 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）；

明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5） 奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

技巧五：授权

现象；有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是找一鞭子走一步，总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言。最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。

分析：主管事无巨细都管，不给业代留一点儿自主的空间，逐渐地就会养成业代的依赖性，似乎自己成了主管的工具，只需要完成指定的动作，对于主管指令不到或检核不到位的细节，哪怕是举手之劳也懒得去做。至于结果——自然有主管操心。

尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁固式的管理，会使他们感到压抑的厌倦，于是大家都和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。

一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间，之后向他们要结果！而不再日日跟催执行过程中的细节。同时揭发部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们代替自己完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自己的负担，另一方面使业代感到被重视、被尊重，感到是自己在的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。 理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发积极性。 动作：

1） 熟悉业代，分析积的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。

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2） 依各人不同潜质对每位业代作了岗位职责分配。（见附表） 有积极性有能力 提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限，让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。 无积极有能力 多沟通，激励其上进心，暗示自己很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接对自己负责，万里不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的账。 有积极性力 肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足，以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责。 无积极性力 对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。 3） 个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每个人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。 4） 询问意见，修正指令，表示会及时支持。

5） 放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、

多鼓励，初期也许会出现纰漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。 6） 视效果调整授权范围

7） 一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。

技巧六：培训

现象：业代的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意。

分析；企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成才，自创工作思路成为业务高手，不太可能。尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自己的宝贵经验，把这些能量复制给部下，的确需要花些精力，费些时间，但这都是应付的成本。

理念：培训永远是企业回报率最高的投资。 动作：营造积极向上的学习气氛。

ａ、主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考把自己的实务操作经验（哪怕是只言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成培训资料。

ｂ、培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲，无事可做的时候才做。培训的时间要制度化，主管培训前要经过充分准备——备课乃至预讲练习。 ｃ、培训内容以实战经验为主，千万回避空洞的理念说教，鼓励业代走上讲台把自己的经验拿出来供大家分享，培训过程注意研讨气氛，回避填鸭式的单向沟通。

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ｄ、对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

技巧七：激励

现象：士气低靡，员工无学习欲望，无信心，无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

理念：何谓激励？——激发人的动机和积极性。人受激励程度越高，越能发挥自己的潜能，员工有好的心情，工作才会有好成绩。

分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满„„诸多动作：

１）清晰精准的岗位描述，严谨的执行细则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，

使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力？要为哪些动作承受怎样的结果？工作有 方向感，自然会更主动。

２）好的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视，劳有所得，落后者看到差距、压力的提

升的空间——大家都有了动力，同时也容易形成位阶管理。 ３）让员工参与决策过程来增加他们的成就感。

４）刀的培训制度使员工感到工作过程中能不断地自我充实和自我提升。

５）任何人在压力之下都会更努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。

６）诚于嘉许，宽以称道，尽可能及时表彰业代工作中的每一点成绩，告诉每一位员工你非

常欣赏他的优点——任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。 ７）关心员工的生活，和他的家人、亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待、勤加沟通，尝

试真心实意地“爱”你的员工，主管的人格魅力是最有力的激励工具。

技巧八：命令

现象：市场如战场，主管的指令也应该是“军令如山”，遗憾的是常见到不少业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆的顶撞。

分析：业代对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮，另一方面来自于对主管这个人的尊重和佩服，有些主管过分谦和，奖罚不分明，业代会无所忌惮，似乎真的和主管成了没大没小的哥们，从而滋生不合理的期望和习惯。又有些主管过分，动辄拍桌子、扣奖金乃至开除员工，业代感到伴君如伴虎，常常受到自认为不公平的处理，不敢申诉，被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

理念：领导是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的想“军令如山”，其一要塑造自己的威信，其二要掌握命令的艺术。 动作：

１、树立主管的威信

ａ）位阶：主管大摆官威会失人心，但过分低调也不好，主管必须被业代敬重，这不是为了虚荣，而是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其八小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立、禁烟，召集会议时必须关掉传呼机，对不拘小节屡犯“官威”的员工予以分开批评„„。小节上的约束可以无形中提升主管的威信，这种背景下偶尔在八小时之外“与民同乐”，业代反而会更高兴，会由衷地讲这位主管“没有架子”。

ｂ）人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、欺骗、不守信用、冷漠、不通人情，这些恶习都会严重地伤害主管的形象。人心不可欺，一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

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ｃ）堪为人师的高度：主管应该努力提升自己的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，这当然需要长期的努力。但如果以沟通能力作为突破口，见效就会快一些，每次会议，每次与业代的个别沟通前，主管先打草稿，甚至预演，理顺讲稿的层次，充实论据，提升理论高度。 ２、命令的艺术

ａ）言前三思

下命令是要让别人执行且带有奖惩手段，所以一定要合理。发令之前一定要谨慎思考征询意见，使命令更有可操作性，坚决回避草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的陷井。 ｂ）丑话在前

清晰表达命令的附加内容：检核、复命、奖罚条例。 ｃ）言出如山

一旦命令颁布，就必须有法必依，照章办事决不徇情，否则下次指令颁布就成了“狼来了”的故事。

ｄ）不怕怨气只怕冤气。

惩戒是管理的手段，不带丝毫主观意识，仅仅就事论事的执行奖罚，员工会逐渐明白“惩戒是为了匡正而非惩罚“这句话的道理，只要主管襟怀坦白，员工纵一时有怨气，日久也会释然。要小心的是，一次不公平的惩戒动作，很有可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至由此失人心，所以惩戒性动作之前一定要确保无冤假错案，不但要证据确凿，还要了解这次败局的出现是非曲直是否有历史原因，是否是员工知识能力所不及造成？是否是家庭影响造成。

ｅ）严打红眼症，营造正面积极的竞争学习气氛。

有罚必有奖，同事之间的竞赛气氛可以催生新的人力资源，但是要提防红眼病的产生，对此类行为要在公开场合严厉斥责，以正风气、以效尤。

销售人员管理中的几个具体问题

一、 管理者自身的时间管理能力

管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井，而忽略了培训、检核，与业代的沟通，自我素质提升等重要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，永远漏洞百出。管理者的时间是企业的财富，有效的时间管理可以提高你的效率，时间管理不是管理时间，因为它毫无弹性，一天２４小时对谁都一样，无论怎样努力，时间都会一分一秒的走进，说到底时间管理是一种自我管理。

时间管理具体方法

①作重要的事，为此宁可“牺牲”不重要的事；

②强迫自己形成写工作日记的良好习惯，回顾检点当天的时间分配是否合理；

③强迫自己养成作书面工作计划的习惯，没时间作计划的人是最笨的，就象健康状况不好又懒得做锻炼的人一样。

从时间管理角度看，工作计划的制定要注意： ａ、确定目标；

ｂ、列出目标达成途径；

ｃ、选择一种最新的途径；

ｄ、列出这个途径完成的每日每周推进表。 ④避免

ａ、同一时间做两件事 ｂ、不切实际的时间估计

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c、 事必躬亲

d、 不好意思拒绝无聊的邀请 e、 空想、拖沓等恶习。

二、锻炼自己的分析提炼能力

销售管理尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。

打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展、三个因素去喜怒哀乐。

员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素

通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。

以上能力（更确切一点应该讲是“功力”的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索去“悟”了）。 三、正规员工跳槽现象

以人为本的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的离职率是危险的信号！怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？

离职率的降底不仅仅是靠薪水，大多数国际知名企业，员工待遇并不比一些地方企业界高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工总忍受这种种遗憾和公司和睦相处，为什么？先进的培训，科学的管理制度，强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下来的诱因，虽然这种企业的中草药大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点毕业，凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。

经销商企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力，培训是必不可少的，另外，营造学习、总结的气氛，公平民主的发言环境，员工“参政”机会：公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇故忾，意气风发的团队。

另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱因惑力，细分员工的晋升坎级，用初级员工、高级员工、三、二、一级主管，副经理„„，细分的晋升架枸，可以使很多看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才得以升职，这也是一种攻心为上的用人技巧。

不管怎样，员工的离职仍然是不可避免，正所谓流水不腐，新老员工的交替给企业注入新鲜血液，鲇鱼效应可以催生更多的人力资源，正常的离职率对企业来说是一件好事，企业也自当体现大将之风，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去——因为这些多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。 四、简单的事做好就是效率

１、市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，很多内力不足的

老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册、运作模式。结果往往是事与愿违，大呼上当。其实未必是方案有问题，要紧的是企业自身的执行力；

学习先进企业建立一大本管理表单，结果却发现连主管都不具备填这些表单的能力。本该成为工具的东西反而成了负累。

心血来潮在外地开办办事处、分公司，最后赚钱的是分公司要理，亏钱的是老板。 跟制造商磨了半天嘴皮子，要来了堆头、买位费、促销费，结果买的位置和陈列效果让行家耻笑，促销也成了业代中饱私囊的好机会。

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„„

分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说１００％的避免。更何况那些小企业。好东西未必就人人适用，国家运动员的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，做策划更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。

２、笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的面纱，跃然眼前的只有两句话：“简洁有效直奔目标”和“严格复制始终如一的执行力”，可口可乐的业务推广“武功”不过三种；强调所有渠道所有售点的铺货率使产品无处不在随手可实现“买得到”；大型ＲＯＡＤ ＳＨＯＷ、市场冲击及对售点生动化的坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”实现“买得乐”；针对不同渠道投放不同产品有严格控制应收账款和营销成本的前提下进行ＡＰ合理投入，使产品价格更具竞争力，实现“买得起”。其业务管理、汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”、“尽可能简洁”。 分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其它企业不同的就是他的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少偏差，数年如日的红市场基本功——五大关键指标，效率也由此而生。 综述：

说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人的生活、事业道路所产生的深远影响，几乎 所有学过英语的人都做过一天记5个单词，一年2000、三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人坚持下来，取而代之的是英语磁带教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，但见效的却不多，随着经济发展、生活水平上升、人们的健康状况却在下降，保健品市场硝烟四起，曾只登大雅之堂的组合健身器也开始步入寻常百姓家。其实人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造一个健康体魄。

并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新，的确是好事。但是作为企业中人深知作为管理者的使命是创造利润，使效益最大化——作管理不是吟诗、作画写文章。商场上只能以成败论英雄。所以一切从自身企业实际出发，依据企业目前的规模人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场动作，然后一丝不苟的刻划执行效果，才是企业中人的本分。学学少林武僧，扎扎实实的冲拳、踢腿、练基本功。等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则自己内功不济就急着练“七伤拳”，只怕不等功成先吐血而亡了。 五、小心官僚主义

经销商白手起家，做大之后往往有这种感慨——当年我初入行，一无经验、二无资金，凭自己无知者无畏的勇气和钻劲，在市场上叱咤风云、所向披靡。

几年下来，经验更丰富、资金更多，企业从几个人发展到上百人，却发现自己似乎力不从心，整天缠身琐事，离市场越来越远。

为什么？经销商刚起步，市场经验浅薄，但机构小、人员少、销售网络单纯，往往是老板亲力亲为，天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打。遇到问题常常是征尘不洗在餐桌上、旅馆里甚至火车上和创业伙伴促膝长谈，日日置身市场中，信息怎会不敏锐。虽无太多专业知识和理性思考与经验，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势，况且没有多少下属需要管理，大多事情是自己亲自办，效果自然不会差。

企业做大之后，人员增加，销售网络广泛，工作千头万绪忙的在办公室里箭步如飞，忙得顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变

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成了大腹便便的“官僚”——

顾不上看市场，缠身于琐事； 长期脱离一线，反应迟钝；

再没有精力学习新知，只靠昔日积累的经验行事。 为防官僚病，悟七戒如下，同行参考指正：

１、 尽量摆脱杂务，决不作自己不该做的琐事，所有杂务让其他人（如内勤）去分

担，老板的责任，是制定策略，把握方向，不是发传真、接电话、开甚至搬货物。 ２、 报表体系尽量删简，作到“不得减一字方见其疏”，把自己出来，多看市

场，给自己规定看市场的例行时段：每到此时，放下手头一切工作，走出门去。 ３、

成为一个“疯子”一样的检核者，曾闻趣事；某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了那张加班工资的数字，但这位协助决不是

为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人：“别蒙我，我的检核方法是你意想不到的”。这种方法虽然残忍，但以目前大多企业员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有企业承受得起的。 ４、 除非有特别的保密需要，所有市场方案应让代一起商讨然后小范围试行，最后

定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执

行、是否切合实际，要业代来判别。这一点业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比你长。

５、 尽量多与一线人员沟通，使一线业代的问题和建议第一时间让管理者获知每一

个问题和建议都认真阅读尽量作出负责任的回应，人人都有发言的欲望，只要你认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。 ６、 不管工作压力多大，始终要保持理性，坚持做时间管理，每天做当日总结和明

日计划，各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理

的人是最傻的，就好像没时间锻炼身体的人一样——情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，决不是奢侈品。 ７、 排除一切干扰，集中注意力：即使做到以上六点，管理者的工作依然庞杂无序、

不断有突发事件、不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个团队的领导者。你要

副食这人团队走向正确的方向，所以一定要制定短、中、长期的公司发展计划，将注意力集中于此，如：本月重点推广的新品铺货率达60%以上，半年内建立修改并推广新的业务管理手册，三个月内攻下以前从未涉足过的餐饮渠道，开户率达40%以上等„„。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执行，落入事物缠身团队没有统一方向的怪圈。 七、维护梯阶管理秩序和整体团队管理效率 １、

管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对他的部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手你就会精力浪费，无暇做重要的事，其二管得太细，下属主管的责任感和威信就会下降，恶性循环你将无力应付。 ２、 树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，您并不是在维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设这个岗位。 ３、 绝对维护团队整体的管理效率。总有些员工，个人能力不错，但总不能和团队

合作，不善于与同事相处，影响他人工作情绪；或者自行其事，对公司的统一安排

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和不能执行，影响团队的命令效力；或者牢骚满腹又从不正当渠道反映扰乱军

心。以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以，甄别其副面影响之后果，妥善处理。团队越大，越强调步调一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。

就象说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属的培训和辅导也不是万能的，再好的培训也是讲给“有心人”听的，所以必要的压力是管理的必备内容，给下属一个方向，一引起适当的指导，然后加以适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整（换岗位、降职、乃至劝辞），因果循环下培训效果会更好。

经销商存在的问题

一、存在的问题：

１、 专业素质低。

大部分经销商专业素质较低，尤其是在各批发市场经营的经销商、县级经销商。

尽管其经营能力较低，但这还不是其最致命之处。最致命的是他们对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。主动性较差，被动和盲目经营十分严重，并且由于处于“初级阶段”，有时候还表现出来十分严重的唯利是图和缺乏商业道德的现象。 ２、 不思进取。 许多经销商采取的态度是不愿多想多做，得过且过，能走多远走多远；部分具有一定危机意识的经销商，则到处寻找灵丹妙药。可惜的是这部分人中相当比例是“叶公好龙”，不能善始善终。他们没有意识么自己已经处于被淘汰的边缘，必须脱胎换骨，经受磨砺，进行二次创业，才能继续经营下去。 ３、 缺乏明确的层次

近年来在分销商方面最大的变化不是总经销变大，而是二级商的普遍提升及部分二级商作用的增强。

总经销养大了二级商，比如尽管不全面、不多，却很有效的经营指导，比如对资金缺乏的二级商给予一定的赊销额度；而二级商则养懒了总经销。多数一级商，尤其是年龄在四十岁以上的一批，对市场的影响和把握能力越来越差，对二级商的依赖也随之越来越大。事实上，在分销体系中，二级商层面已经明显带有买方市场的特征，在实际操作中，部分营销人员已经发现，并且百思不得其解，为什么那些规模大的二级分销商不愿意作总经销？事实上，大的二级分销商在他的领域里（如果他没有打算扩大“地盘”的话），充当二级商更舒服、更主动、利益更有保障。设想一下，当二级分销商只需要维护客户，不需要维护品牌，是何等快乐？一级商是与品牌共存亡，丢掉经营的品牌就无以安身立命，而且品牌知名度越高，市场占有率越大，越是这样；而二级分销商，只需要在众多的一级商，也就是品牌中选择最有利可图、最畅销、下游商户更容易接受的品牌即可。

二级商对品牌不忠诚，既是中国一级商市场运作的失败，也是中国企业整合分销体系的难点所在。

经销商如何走出困境

一、在整合方面，可参照的方法和措施

整合的目的是将已经在做的工作真正做好。这是经销商提升和进步的前提与基础。 在整合中，面临的最主要问题将是： １、 组建队伍。

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一方面的障碍来自合格的业务员比较稀缺，不是你想找就能够找到的；另一方面经销商在如何管理、使用业务员方面缺乏经验。找不到合格业务员或不能够到位地使用和管理业务员都会对业务团队建设构成不良影响。 ２、 短期内会出现业绩下滑或费用上升。

调整分销体系几乎可以肯定刚开始时会影响到业绩；建立队伍，强化管理也必然导致费用上升。许多经销商会因此中途而废。 二、重新构筑业务模式

建立业务队伍后，对于一直亲自操作的大部分经销商来说，不能简单理解为增加若干助手，必须重建业务模式，从被动营销（有人要就卖），进步为主动营销；从个体推销式转化为体系营销；从经验营销发展为专业营销等等。 这大概是经销商面临的最大的考验。

这方面的主要工作应该包括制定：客户策略（如何建立建设性关系）、工资（如何激励业务人员）、营销策略（如何有效地进行竞争）、销售计划（如何有步骤地拓展市场）、行动计划（如何有交待 指挥和规范业务人员的行动）等等。 三、重新定义分销体系

这项工作可以分为三个层次：

１、 培育好的经销商。 好的经销商的如下特点：

１） 有品牌意识，并对品牌具有一定忠诚度，经营的品牌和品种相对集中；

２） 有健康的经营思想，能够明确努力程度的收益、业绩和收益的关系。不提无理

要求，不轻易搞价格竞争。有固定的覆盖区域，不跨区域经营。 ３） 对下游商户具有相当的影响力，并关心下游商户的利益； ４） 具有铺货意识和能力； ５） 资金相对比较充裕。

好的二级商是培育出来的，目前的总经销要想获得新生，就必须重新培育二级商，这是一项不能忽视，也无法忽视的硬性工作。 ２、 总经销应力所能及，并最大限度地在可能的区域扩大自己的影响，化小单个二级商流动空间，增加二级商数量。这样做不仅仅是为了提高对二级商的控制，更重要地是拓

宽渠道，减少环节，在利润越来越薄的前提下，增加收益能力。 ３、 加强与其它分销渠道的合作，提高对其它分销渠道的兼容性。 目前大中城市的总经销，一般都不大愿意与商场、超市、量贩等渠道打交道，原因是与它们打交道会压款，并且费用高。事实上，结果会很明显，要么你学会与它们打交道，要么被它们替代。可以肯定，绝大多数大中城市的部经销会被它们取代，因为它们本身就有极强的分销能力，本身就是总经销，而且向这个方面过度的意图相当明显，速度相当快。经济学讲得十分明白，对于新的生产力形式，你要么能够运用它，要么被它取代。

对于县级总经销，最简单、最有益、最直接的方式，就是有能力的经销商尽快启用超市和量贩这种渠道，先在县城站住脚，并向下发展。一手抓批发，一手抓零售，双管齐下。不走这条路的县级大经销商将没有出路——目前县级总经销都是批发型的，而批发型的总经销商会随着零售体系的完善和主体零售商和形成，而逐步退出竞争。这是发达国家已经走过的路，并且在中国的部分地区已经初现端倪。

结 论

中国经销商目前存在原问题是综合的，并且多少带着积重难返的性质。因此，不可能轻松走出困境，一方面需要经销商艰苦的努力，另一方面需要假以时日，同时，另一个因素更

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不能忽视，并且从某种意义上，这种因素很可能全起着决定性作用，那就是厂家的作用。 “淡化总经销，扶持二级商”是许多厂家的选择和策略。但这些厂家不要忘记一级是存在的，如果你不能真正加强控制，提升分销水平，你所做的工作仅仅是不停地将二级变为一级而已。 厂家目前最佳的选择应该是帮助经销商做好上述工作。 在这方面，厂家可以提供的服务大致有；

１、 经销商培训。

对于一级的培训主要在于“行”，即操作方法，教会他们如何去做。而对于二级商的培训关键在于“知”，让他们明白一级商为什么要这样做，从而能够给予更好的配合。 ２、 管理方面的支持

对于自己的业务主管和业务人员加强要求的培训，让他们帮助经销商建立和管理业务队伍，以及对二级商的管理工作，养活失误，加快进程。 ３、

业务队伍建设方面的支持

可以考虑在营销预算中列支这方面的费用，比如半年或一年若干业务员的工资等。减轻经销商短期在压力和顾虑，尽快建立业务队伍。

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