关键业绩考核指标设计需注意的几个问题
科学合理的绩效考核指标是绩效考核结果有效的基础，绩效考核指标设计是绩效管理体系设计的一个重要环节。根据绩效管理模型，影响绩效的因素有外部环境、内部条件、员工技能和激励效应，衡量绩效的最重要指标就是关键业绩指标，此外，衡量员工技能的能力素质指标以及影响激励效应的满意度指标也得到广泛的应用。在对部门团队考核中，经常采用关键业绩指标与满意度指标相结合，在对岗位个人的考核中，往往是关键业绩指标与能力素质指标相结合。无论是对部门团队考核还是对岗位个人考核，关键业绩指标都是最重要的，代表岗位的核心职责。关键业绩指标一般都占有最大的权重，通常70%以上，因此科学合理的设计关键业绩指标是非常关键的。
关键业绩指标由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标，明确各指标的权重，制定客观的评价标准，确定合适的绩效考核者，是设计考核指标的关键环节。通常情况下是由公司建立各部门关键业绩指标重点，由各部门建立岗位关键业绩指标词典等基础文件。在绩效考核实施过程中，由绩效考核者从考核指标词典中选取有关指标，对被考核者进行考核，这样可以大大增加考核实施的可操作性。公司应定期组织对绩效考核指标词典进行更新，以反映公司最新的工作目标及工作重点，使得绩效考核更有针对性。
关键业绩指标案例
表11-2是某生产制造企业生产部月度考核表。指标编号例如SC-YJ-01含义如下：前两位字母是部门编号，SC表示生产部；中间两位字母第一个Y表示月度考核，第二位J表示结果指标，G表示过程指标，F表示非权重指标；后两位数字表示考核指标编号。
关键业绩指标设计的几个关键问题
一、如何判断关键业绩指标的可操作性
判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核结果和考核导向等方面来看，设定关键业绩指标一般需符合以下几个原则，通常称为SMART原则：
1）明确的（Specific）绩效考核指标应该是具体、明确的而不是抽象的，考核指标应该是具体的工作结果或工作行为。评价标准应该是具体的而非抽象的，评价标准应定义准确，不能含糊不清。
2）可衡量的（Measurable）绩效指标是数量化或者行为化的，前者应该可以明确定义和衡量，衡量可以是精确计量，也可以是数据调查、抽查、检查等统计意义上的衡量，亦或是工作发生差错次数的计量；后者可以准确描述，关键控制点行为特征应该能够清晰表达。
3）可获得的（Attainable）绩效考核数据信息可以有效获得；如果考核者无法获得绩效考核数据信息，或者获取考核数据信息要花费很大的成本，那么这样的考核指标也不具备可操作性。
4）相关的（Relevant）绩效考核结果应该是被考核者的行为或结果，也就是说被考核者可以决定或者影响着绩效考核指标的达成。
5）有时限的（Time-bound）绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果工作目标没有确定的时间期限，那就不具有可操作性；要尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，而应给出清晰的时间。
二、选择关键业绩指标应该坚持的原则
选择关键业绩指标并赋予其一定的权重，是绩效计划制定环节的重要工作。不同指标的选择及权重配置，体现着不同的战略导向。一般情况下，根据阶段目标及工作重点，采用战略驱动绩效指标分析方法，从部门指标库中选择对部门的考核指标，从岗位考核指标库中选择对岗位的考核指标，并分配相应的权重。
关键业绩指标的选择和权重确定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，从项目的选择、权重的确定、考核指标说明等方面双方应充分沟通，被考核者应全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺绩效目标的完成。选择关键业绩指标要坚持以下原则：
1）关键业绩指标要少而精
2）结果指标和过程指标相结合
3）灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标
三、确定关键业绩指标权重的原则
确定绩效指标的权重同样是绩效考核指标设计过程中非常重要的环节。一方面，权重突出了绩效目标的重点项目，体现了管理者的意图引导和价值观念；另一方面，权重直接影响员工的工作重点，影响员工工作方向的选择。确定绩效考核指标权重，应该坚持以下原则：
1）以战略目标和经营重点为导向的原则
2）指标权重差不超过1倍
四、如何确定定量业绩指标的绩效目标
如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素，也是最具挑战性的环节。很多公司在绩效管理实践中都会遇到这个难题，如果绩效目标制定不合理，那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。
在实践中，科学、合理的绩效目标以及激励措施应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后被考核者的激励效果。制定的绩效目标应该满足以下要求：首先，制定的绩效目标必须是明确的，绩效目标的数字必须是确定的，同时要有灵活性，应该考虑到外部环境变化以及内部条件资源情况下绩效目标如何进行调整；其次，绩效目标的制定要有挑战性，同时要有实现的可能。制定绩效目标过程，一般有目标分解和员工参与目标设定两种方式。目标分解即目标由最高管理者制定，然后层层分解、落实到个人；员工参与目标设定即加强员工的参与，在整体目标设定以及分解过程中注重员工的作用。
下面三种方法为绩效目标数值确定提供了一定的参考意义：
1）历史数据法
2）标杆比较法
3）竞争承诺法
竞争承诺法比较适用于某些分（子）公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定，这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起，上级授予下级权利的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
